第3章销售与运作规划

1ERP原理及应用三峡大学经管学院物流管理专业教研室第3章销售与运作规划2第3章销售与运作规划学习目的：通过本章的学习，使学生了解销售与运作规划的基本概念、作用和工作流程，并掌握MTS和MTO环境下的销售与运作规划以及相应的资源需求计划的编制。3第3章销售与运作规划第1节销售与运作规划基本概念第2节销售与运作规划的作用与效益第3节销售与运作规划的编制第4节销售与运作规划中的沟通与协作第5节销售与运作规划编制示例43.1.1企业经营规划企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：（1）产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；（2）营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率（ROI）；（3）长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；（4）员工培训及职工队伍建设。第1节销售与运作规划基本概念53.1.2销售与运作规划（SalesandOperationalPlanning，简称S&OP）销售与运作规划是ERP的五层计划体系中的第2个层次，是对企业经营规划的细化，是企业实现供需协调的关键之一。在早期的MRPII中销售规划与生产规划（或产品规划）是两个相互独立的层次。但由于它们之间有不可分割的联系，后来在ERP阶段二者被合并为一个层次。63.1.2销售与运作规划销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。由于销售与运作规划和上层计划企业经营规划具有相同的属性，即均属于战略规划，计算机系统目前无法体现出其优势，因此在部分软件系统中也没有包含这层计划功能。73.1.2销售与运作规划在APICS（美国生产与库存管理协会）字典中，S&OP被定义为：“设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标，例如盈利、生产力、有竞争力的顾客交付周期、库存及储备水平等”。S&OP帮助公司管理层设定顾客服务与库存的目标水平，以及生产计划。更重要的是，它还可引导企业积极地迈向最佳的业务表现。83.1.2销售与运作规划销售与运作规划具有如下特点：（1）S&OP是一个单一的、集成的和协调一致的计划，作为企业各个部门行动的依据；（2）S&OP规划必须由企业总裁主持，会同各高层经理一起制订；（3）S&OP必须与经营规划保持一致；（4）S&OP是对各产品系列进行计划的。93.1.2销售与运作规划销售与运作规划主要用以说明企业在可用资源的条件下，1～3年中产品系列的销售和生产大纲。它通常会包含以下四个方面的内容：（1）每一产品类的月生产量；（2）每一产品类的年汇总量；（3）所有产品类的月汇总量；（4）所有产品类的年汇总量。10第2节销售与运作规划的作用与效益销售与运作规划的作用是：（1）把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；（2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；（3）控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；（4）作为编制主生产计划（MPS）的依据。11销售与运作规划的效益销售与运作规划的主要效益在于提升整体盈利水平：在适当的时间、适当的地点、拥有适当的产品。销售与运作规划让行政人员及管理者更好地控制业务、掌握未来、并充分利用各种信息来做出更好的决策。可量化的效益主要包括改善客户服务水平、降低库存、以及更高生产效率。另外一个重要而难以量化的效益在于：这个程式鼓励并发展高层及中间管理层中的团队精神。12第3节销售与运作规划的编制销售与运作规划的编制分为五个步骤进行：（1）从各个来源搜集资料；（2）编制销售与运作规划（S&OP）初稿；（3）确定资源需求；（4）确定销售与运作规划（S&OP）；（5）审查批准销售与运作规划（S&OP）。13经营规划相关信息确定销售与运作规划编制销售与运作规划初稿编制资源需求计划协调可用资源与资源需求可用资源与需求资源平衡否否是143.3.1搜集需求资料为编制销售与运作规划（S&OP），需要从许多来源收集具体数据，这些来源包括：经营规划、市场部门、工程部门、生产部门和财务部门。1．经营规划提出了企业未来的销售额的目标和利润目标，通常以金额为单位，如一个自行车公司来年的销售额目标为1000万元。2．市场部门根据对产品类分时间段的销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求的估计。如对自行车产品类的预测是一年3000辆。153．工程部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单。如公司的工程部门将提供每生产一辆自行车需要用的钢材数量、所需要的劳力和装配工时。4．生产部门提供关于能力，即关于资源的可用性方面的数据。如可用的劳力工时，可用的机械小时和工作中心小时。还提供当前库存水平，当前未交付的订货等实时的数据。5．从财务部门获得经核算确定的单位产品的收入和成本，增加资源(如设备)的财务预算，可用的资金(如流动资金的限额，信贷资金的限额)等。16总之，经营规划、市场部门和工程部门提出的是需求方面的数据，这些需求来自市场、客户，也来自企业自身发展的需要。需求数据的表现形式可以是销售额、产品数量、所需的劳力、机器和材料。而生产部门和财务部门提供的主要是能力方面的数据，关于劳力、设备、库存品及资金方面的可用性。173.3.2编制销售与运作规划初稿1、销售与运作规划协调会销售与运作规划的初稿通常由企业每月一次的销售与运作规划会议完成。该会议需要所有与销售与运作规划有关的功能部门参加，包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部、及财务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识，实现需求与供应的准确预测和平衡。182编制销售与运作规划初稿（1）MTS制造模式下的销售与运作规划初稿备货环境下编制销售与运作规划（S&OP）初稿，其目标是使生产满足预测需求量和保持一定的库存量和平稳的生产率，以此来确定月生产量和年生产量。19（1）把预测数量分布在计划展望期上（2）计算期初库存水平（3）计算库存水平的改变（4）计算总生产量（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上。其具体编制步骤如下：20过程公式/说明例子1.预测分布在计划展望期上把由市场部门提供的整个计划展望期上的预测值分布在各时间段上年预测量：1200辆城市车月预测量：2.计算期初库存期初库存＝当前库存－欠单量500辆(当前库存)－300辆(欠单量)200辆(期初库存)3.计算库存水平的改变库存变化＝目标库存－期初库存(负值说明库存，正值说明库存)100辆(目标库存)－200辆(期初库存)－100辆(变化是减少100)4.计算总生产量总生产量＝预测数量＋库存改变(若库存增加，则生产;否则生产)1200辆(预测)－100辆(库存改变)1100辆(总生产量)5.把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上通常要求一致的（平稳的）产出率参见销售与运作规划（S&OP）的例子100辆减少增加多少21（2）MTO制造模式下销售与运作规划初稿订货生产环境下销售与运作规划（S&OP）初稿的编制，其目标是使生产满足预测需求量和拖欠定货量。22其具体的编制步如下：（1）把年销售规划分布在计划展望期上（2）按交货日期把未完成的订单分布在计划展望期上（3）计算未完成订单的改变量（4）计算总生产量（5）把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成定单的数据。23过程公式/说明例子1.把年销售规划分布在计划展望期上由市场部门提供的整个计划展望期上的预测值分布在各时间段上年规划量：1200辆城市车月规划量：100辆2.把未完成订单分布在计划展望期上未完成订单按照客户交货期分布在计划展望期上参见销售与运作规划（S&OP）的例子3.计算欠单量的变化欠单量的变化＝目标期末未完成订单－当前未完成订单（未完成订单减少，变化量为；反之则变化量为）300辆(期末)－420辆(当前)=－120辆(未完成订单减少)4.计算总生产量总生产量＝年销售规划量－未完成订单改变(若拖欠量增加，则生产;否则生产)1200辆(预测)－(－120)辆(未完成订单变化)=1320辆(总生产量)5.把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上总产量分布在计划展望期上应满足未完成订单的目标，重要的是月产量至少满足当月的未完成订单参见销售与运作规划（S&OP）的例子负正值少多243.3.3编制资源需求计划在销售与运作规划（S&OP）的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品需要占用多少有效资源（物力、劳力和设备），如果资源不足，应协调这些差距。这个过程也称资源需求计划。25主要步骤（1）审定资源清单所谓资源清单是生产单位产品系列所需的材料、劳动工时、设备工时、收入、利润等的记录。资源清单中的数字表示的是一个产品系列中所有项目的平均值。（2）计算资源需求在审定资源清单的基础上，计算资源需求，即每类产品的计划生产量和资源需求率相乘。如果资源由几类产品共享，则汇总所有产品类的资源需求。（3）解决资源需求与可用资源之间的差距资源需求与可用资源之间的差距可通过增加资源，减少需求或进行内部调整的方法来解决。263.3.4需求与供应计划的修订与传达当一致同意销售与运作计划（S&OP）之后，接着便对需求与供应计划进行具体的修订。销售部门需要根据S&OP会议上的决策修订销售预测、营销计划、销售计划以及促销活动。运作部门则须根据需要修改生产计划、采购策略及运输安排。根据最新的小组决策对S&OP报告进行更新，并分发给小组成员，而且编写及分发会议纪要。最后，新计划必须传达给有关的其他部门，包括采购部、研发部、工程部等。27第4节销售与运作规划的沟通与协作销售与运作规划（S&OP）必须结合四种关键而关联的活动：需求预测、销售计划、物料管理以及生产规划。尤其在高度外包的供应链中，这经常会带来各种问题。28第4节销售与运作规划的沟通与协作S&OP的挑战通常来自三个方面：（1）公司必须面临会议无建设性的问题。（2）缺乏综合而灵活的规划与衡量工具，来为不断的改进提供支持。（3）缺乏准确的计划信息。29第5节销售与运作规划编制示例【例3-1】MTS制造模式下的销售与运作规划编制【例3-2】MTO制造模式下的销售与运作规划（S&OP）编制30某公司生产自行车，年预测量为4200辆，月预测量350辆，当前库存为1750辆，拖欠定货数为1050辆，目标库存为280辆，请编制其销售与运作规划初稿。【例3-1】MTS制造模式下的S&OP编制311月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年销售预测运作规划预计库存解:(1)预测分布在计划展望期上3503503503503503503503503503503503504200(2)计算期初库存(3)计算库存改变量(4)计算总生产量(5)把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则a.把3780辆产量（按均衡生产率）分布到12个月，其中每月均为315辆。3153153153153153153153153153153153153780b.按公式来计算每月的预计库存665630595560525490455420385350315280目标库存700665700+315–350=665630665+315–350=630(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700（=目标库存-期初库存=280-700）为-420（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780本月库存量=上月库存量+本月生产量-本月销售量32某公司生产的机械加工机床，其年销售规划量为4200台，月销售规划量350台，期初未完成的拖欠预计为1470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1050，请编制其生产大纲初稿。【例3-2】MTO制造模式下的S&OP编制331月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11