资讯与电子商业的组织管理(PPT40页)

://www.cnshu.cn大量资料天天更新U10资讯与电子商业的组织管理2导论在数据处理时代，IT在公司经营中的角色并不重要，到了今天，资讯技术对很多公司的经营与生存已是极其重要，同时需要不同的管理结构IT外判是一种管理方法IT价值是一个重要的管理议题运作发展方向……IT组织权变模型艾尔的四个权变因素主体机构特征IT的策略影响技术同化IT的继承、用户管理及一般管理的作用IT管理、用户管理及一般管理三者之间存在矛盾熟悉商业运作的行政管理人员与IT的专家相互合作很重要……IT指导委员会职责监督IT应用，确保计划和控制，并指导IT支援机构达到长远目标具体职责MartinetalNolan……IT指导委员会Nolan的职责制订方向分配资源组织-分散化或集中化人事-CTO及其他协调评价-量度IT功能的标准……IT指导委员会Earl的SC的功能和职责类型工作推动力输出CSF指导小组IS策略方向性和优先次序计划业务的阐明政策委员会IT策略能力方针关于技术的远见IT委员会部门的策略计划和控制行动清楚的任务IT论坛IS/IT的协调分享和工作学习安排过程的技巧（CIO）IT经理/CIOCIO知识结构/决策能力/地位IT部门逐渐从技术性、较低的管理层次跃升到策略性、高层管理位置上（CIO）Earl的IT经理与CIO之比较IT经理CIO技术管理人员功能性的主管技术和管理能力除具备技术和管理能力之外，对业务和机构的活动有敏锐的触觉集中在计划和控制方面集中在策略和方针方面结构性和问责性工作概念性和具长远目标的工作明确的工作角色和关系混合的角色和多重性的关系高级职位接近董事局的职位以数据处理为本的职业通才式职业对外部要求作出被动反应对外部要求作出主动反应……CIO关注的主要问题1.建立一个反应迅速的IT基础设施2.促进和管理BPR3.开发和管理分散的系统4.开发和管理IA（资讯结构）5.计划和管理通讯网络6.提高软件开发的效率7.善用数据资源8.吸纳和发展IS人力资源9.使IS部门与公司密切合作10.提高IS策略计划质量、技术人员不足、软件包是IT外判的一些因素……促使外判的因素促使外判的因素管理层对成本和质量的关心在IT应用中出现问题供应商的强大压力管理一般管理议程财务因素公司文化排除内部不利因素的扰乱其他因素外判要注意的关键因素承包商的声誉服务质量价格……何时外判外判的主要条件公司的IT应用非核心业务外判不会降低公司的IT水平公司IT现状满足不了业务发展水平……何时外判Lacity的外判自测题系统符合策略性要求？IT需要不会改变？供应商会突然中止供应？公司的IT部门开发这个系统如何？外判前，相关知识足够？合同中的陷阱？合同的灵活性和控制权？公司需要哪些部门职员来洽谈合同？公司的职员配备？合同中获利最大公司的职员配备？改变中获利最大……外判管理对外判承包商的管理就像管理内部IT部门一样Applegate的紧密监管项目CIO的角色表现的评估工作的协调用户-承包商的界面促进用户和IT部门之间的沟通鼓励用户有效地使用IT资源、培训用户提供评价IT绩效的标准与方法……权变因素在设计IT管理控制系统时，应用考虑四个因素软件和技术的结合，控制力度与技术成正比公司环境，IT应用环境（用户、管理、结构、规模……）决定了控制公司总体管理控制系统的结构和管理哲学察觉IT的策略重要性，IT是否策略性……IT投资投多少合适,参考行业平均数IT投入占年销售额.5-5%IT预算比率IT人工成本比率人工与软、硬件比率个人使用软、硬件的成本理想水平取决于需要，各公司不同……资本投资策略资源投资，而非开支投资决策基于业务需要，由业务经理提出，而非IT经理，易通过……IT投资评估评价方法NPVROI直接的成本和利润可计算，但IT应用所产生的绝大多数利润是间接的。在IT影响显著的行业，IT投资评估不是基于NPV或ROI，而是基于策略的网上收入占全部收入的百分比为MRO而采购的百分比为生产而在网上采购的百分比凭订单送货时间每月未能完成订单的次数网上解决服务要求的百分比寻获新客户的百分比现有客户进行交易的百分比“虚拟接触”技能取衡“虚拟源流”工作组合“虚拟作业”影响客户的需要因应客户需要提供货品或服务远距离接触货品或服务的经验增强个人技能在社会同业的技术水平上取得平衡充分利用机构的专门技术以高效率取得标准组件在商业网络中有效地取得资产平衡机构间合作以创造新技能MISMISMIS图2虚拟组织的商业模式……服务中心设立服务中心，IT成为免费资源，因而刺激了用户需求，鼓励他们应用IT可能会出现问题：即便没有必要，也有服务要求，IT部门工作量大增……服务中心Earl的比较优点缺点刺激IT的使用和试验产生不符合经济原则的IT要求适合同化过程的第一、二阶段使IT部门逃避问责避免复杂的会计过程在经费方面要求非常精明的决定避免机构部门间的冲突可能减少了组织学习适合转移型和支援型机构不适合策略型和工厂型的机构推动网络/服务的使用可能引致过多的需求适合IT集中化组织通常不适用于管理控制系统……服务中心Earl的比较支援型——提高管理效率介对业务并不是关键性的资讯技术应用工厂型——为维持现有的业务而设的资讯技术应用策略型——直接有助于提高机构的市场竞争地位的资讯技术转型型——创新、高潜力的资讯技术应用……IT收费系统Martin的收费优势清楚分配成本给受益者避免浪费便于评价IT部门提高对IT服务的认识……IT收费系统收费项目研究开发项目可行性研究用户培训用户支援数据存贮远距离通讯交易处理程序维护程序开发新的应用……按成本收费利润中心，业务中的业务Allen的比较优点缺点IT部门要控制成本IT功能可能会减少IT功能由IT部门推广IT活动可能要外判可以与IT用户合伙用户可能只是短期的交易者IT活动变得有创意IT活动可能变得太企业化适合同化过程的第三、四阶段可能减少试验IT功能意图适合支援性和可能适合策略性机构可能和商业策略产生矛盾适用于商业项目IT资源使用率可能过低可以把注意力集中在资产投资上可能导致采用以ROI为主的管理方法……有盈利收费成本中心，刺激用户进行成本利润比较Earl的比较优点缺点鼓励用户提出合理的要求可能阻吓了用户提出要求控制IT把注意力集中在成本而非盈利上适合同化过程的第三、四阶段可能引起争议可满足要收费的愿望要在多种收费方法中作出选择相对简单的会计安排会使以盈利为主的机构产生不满适用于以收费为主的机构通常在执行上不会很完美……混合方法用户承担部分IT活动费用，部分由公司资助。创新、有影响力的活动管理得很宽松，常规、核心的活动却管理得很严格Earl的比较优点缺点可以用宽松或严格的方法管理IT可能导致混乱适用于同化过程的第四阶段可能和公司的管理控制方法不合在不同的阶段可以用不同的技术可能产生内部矛盾适合转为型或策略型的机构可能要相互依赖项目发展可以与操作分开需要明确的领导方法可能产生复杂的会计过程……原因占用大量资源收益低于投入没有合适的标准失效时的风险……不同层次的评估因机构、部门、项目和过程分6个层次在某一时刻，评估一个应用的一个组成部分评估发展周期中的某一个应用评估相互关联的一系列应用评估IT功能中的过程或子功能结合其他机构或通用的标准，评估IS及IT的功能结合机构与整个机构环境，对IS及IT进行评估……IT绩效的量度财务表现组织效率管理绩效其他……IT绩效的量度财务表现预算表现成本回报按行业标准的成本分布情况……IT绩效的量度组织效率发展情况在时间和成本方面达到预期的目标人均营业额人事变动系统积压工作的分量系统保养成本（占总成本