第4章-供应链运作的协调管理

第4章供应链运作的协调管理4.1供应链协调问题的几种表现形式4.2提高供应链协调性的方法4.3供应链的激励机制4.4供应契约24.1供应链协调问题的提出4.1.1供应链中的“需求变异放大”现象4.1.2曲棍球棒现象4.1.3双重边际效应4.1.4物料齐套比率差的现象3供应链协调是指两个或两个以上的企业为了实现某种战略目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式联合体。供应链体系协调的首要内容是目标的协调，使各企业的目标与供应链的目标兼容；其次是运作的协调，具体包括业务运作如生产制造、设计开发等的协调，主体企业利益冲突的协调和文化的协调等。协调是供应链稳定运行的基础。供应链协调的概念随着供应链体系的发展其内涵在不断地丰富。鉴于供应链体系在全球的飞速发展，供应链成员间的协调成为困扰众多企业的一个问题，大量缺乏合作或利益冲突的具体问题造成整个供应链效率低下。在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。•成员之间的目标不一致•信息不对称（供应链与外部环境之间——外生风险，供应链成员之间——内生风险）−各成员为实现自己的利润最大化目标，采取决策与整个供应链利益最大化不一致。为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。对供应链的管理不可能采用行政手段，因此，供应链的管理只能通过共享利益来调控。供应链运作缺乏协调的损失2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生“大事故”——称将报废价值25亿美元的过剩原材料是思科当季销售额的一半，美国商业史上金额最大一次库存注销措施：奖励迅速交货的供应商，使供应商有极大的动机建立缓冲库存，不考虑真实需求；后果：思科无法迅速截断供应渠道中原材料和半成品供应。4.1.1供应链中“需求变异放大”现象“需求变异放大”现象，又称为“长鞭效应”或“牛鞭效应”（Bullwhip）。“需求变异放大”是对需求信息在供应链传递中被扭曲现象的一种形象描述。基本思想:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映了供应链上需求的不同步，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：看到的是非实际的。10图4-1“需求放大效应”示意图0200040006000800010000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间12供应链的需求放大原理时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量13实际需求与订货的差异批量订货量销售量销售商的销售量与订货量的差异需求变异放大效应最先由宝洁公司(P&G)发现。宝洁公司在一次考察该公司最畅销的产品——“尿不湿”的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大了，有趣的是，他们进一步考察宝洁公司向其供应商（如3M公司）的订货时，他们发现其订货的变化更大。除了宝洁公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。英特尔库存过剩致台湾电脑降价两成第三季营收预测值由112亿-120亿降至108亿-112亿美元计算机的需求量上升2%，到处理器就可能放大到10%，传到设备制造商就可能放大到20%，再传到零部件制造商，就可能不止30%141958年，弗雷斯特通过对一个具有四个环节的渠道研究，揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为，发现各自的决策行为导致需求信息被扭曲和放大了；在库存管理研究中，斯特曼（Sterman）在1989年通过一个啤酒分销游戏验证了这种现象。在试验中，有四个参与者形成了一个供应链，各自独立进行库存决策而不与其他的成员进行协商，决策仅仅依赖于其毗邻的成员的订货信息。斯特曼（Sterman）把这种现象解释为供应链成员的系统性非理性行为的结果，或称为“反馈误解”。美国斯坦福大学的李教授（HauL.Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正（2）订货批量决策（3）价格波动（4）短缺博弈一、供应链中“需求变异放大”现象在李教授（HauL.Lee）研究的基础上，人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面：需求预测修正产品定价销售策略导致订单规模变动性增强分摊订货成本补货提前期延长配给和短缺之间的博弈17《供应链管理》第3版马士华林勇编著导致需求放大现象的原因（1）需求预测修正需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。为了保险起见，经过修正后的订货量都比较大。需求预测修正是需求放大的主要原因。基本库存水平通常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。例如在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“长鞭效应”。（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强产品的定价策略可分为两种情况：1）批量折扣：极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。（3）分摊订货成本•由于订货成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品以分摊订货成本。•当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订单的变动性就会在供应链内放大，使订单量的变动比需求量的变动更加不稳定。•订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。•如：订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。（4）补货供给期延长•因为补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长（减少）趋势，订单的变动性将更大。•补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多，变动也将更大，长鞭效应越强。（5）配给和短缺之间的博弈高需求的产品在供应链中往往处于短缺供应状态，这样，这制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。通用的做法是：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。此时，用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。24原因总结•由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。•同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，从而导致“长鞭效应”。•造成长鞭效应的系统原因：订货周期、供应链的层次结构•造成长鞭效应的非系统原因：经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为。•理性或非理性行为：需求信息处理方式、批货订货决策、订货方式、短缺博弈等。•非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中古代的预测技术八卦占卜术算命地动仪现代预测与生活息息相关天气预测股票的波动趋势预测公司生产计划顾客需求预测1.预测不准确——误差估计2.预测期限越长——误差越大巴里勒公司成立于1875年目前已拥有意大利最大的和最先进的通心面工厂通心面占意大利市场份额35%，欧洲市场份额32%1987年，由于需求变动程度的越来越大，该公司物流主任提出一套名叫JITD（适时配送）的计划根据该计划，不再是根据分销商的内部计划和订单向其运送产品，而是由制造商查看所有的分销商的资料，然后自己安排送货计划失败原因1.缺乏精确的销售数据，需求预测不够准确当时大多数的杂货店没有安装必要的条形扫描器和计算机系统，难以获得确切的数据2.库存太高，周期时间过长4.1.2曲棍球棒现象在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick)现象曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺。30曲棒球实例：某公司为国际著名食品公司在大陆的生产厂，年产饮料20万多吨，产值约5亿。与其他快速消费品一样，工厂采用MTS的生产方式，其生产的产品主要在湖北省销售，按不同的品牌和包装计算，公司共有二十多种规格的产品，不同包装规格可以按照统一的容量标准换算为标准箱。公司将销售区域按地理位置进行了划分，并指定一名销售人员负责一个区域，区域内一般有几个到十几个经销商。公司与行业内的其他公司一样，根据经销商每月的累计订货量向其提供一定的返利，但双方事先通过销售契约约定了一个目标订货量，经销商的累计订货量必须达到或超过这个数量，才能拿到相应的返利。公司采用4-4-5的统计方式（即每季度前2各月按四周计算，第三个月按5周计算）。为了便于观察，将生产厂2015年和2016年销售出库量按时间序列绘成了曲线图，如图4-2所示.31320500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020162015图4-22015年、2016年公司全年每日销售出库量变化趋势图从图4-2可以看出每月月初的销量很低，月中逐步增加并相对均衡，月底则急剧增加。曲棍球棒现象产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲现象。如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volumediscounts)的价格政策，这种政策也是促成曲棍球棒现象的一个根源。33财务的关账。实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出