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战略环境分析第二章企业家谈战略北汽集团总经理张夕勇谈战略福田汽车切入中高端轻型发动机领域，是全球政策环境变化和福田汽车全球化发展战略的选择。主要有以下方面的原因：首先，满足全球日益严格排放法规的需要。随着中国和全球各国对环境的重视日益提高，福田汽车急需满足全球市场排放法规要求的技术先进的发动机。其次，满足福田汽车全球市场竞争力需要。除了要比全球市场竞争对手更具规模优势外，还要掌握竞争的核心资源，达到不受制于人和可持续发展能力。第三，满足福田汽车全球目标实现的需要。与拥有先进发动机资源的日韩欧美汽车企业相比，福田汽车整车产品仍需通过技术升级，在比全球市场竞争对手具有规模优势的基础上更具技术优势和质量优势。本章结构■外部环境分析■行业竞争分析■企业内部环境分析构成企业战略外部环境的要素包括那些不直接影响企业短期行为，但对长期决策有影响的一般社会环境变量。这些变量包括：政治法律：分配权利及提供限制和法律保护的法律法规。经济：调节原材料、资金、能源与信息交换。社会文化：调节价值观、道德与社会习俗。技术：产生解决问题的发明。PEST分析模型政治法律经济社会文化技术政府体制市场机制的完善度生活方式变化技术的最新发展政局稳定性GDP趋势消费者的偏好新管理技术的出现优惠政策利率人口增长率新产品税法汇率人口年龄分布专利保护就业法规通货膨胀率人口地区分布政府研发总费用反垄断法规可支配收入职业预期工业研发总费用环境保护法失业率风俗习惯技术努力重点外贸法规工资或价格控制宗教信仰——能源供给与费用——外部环境关键信息的识别外部环境关键信息的识别步骤如下：(1)识别外部环境中的关键信息。这里的关键信息是指那些一旦发生变化，就会影响行业很多方面的外部因素。(2)评估这些信息变量变化的可能性(从低到高排列)。(3)判断信息变量对企业可能产生的影响(从低到高排列)。优先事项矩阵对企业的可能影响高中低高中低变化可能性高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序中优先序低优先序低优先序本章结构■外部环境分析■行业竞争分析■企业内部分析决定行业竞争的力量供方侃价能力替代产品或服务的威胁买方侃价能力新进入者的威胁产业竞争者（现有企业间的竞争）购买者供应商潜在进入者替代品厂商现有竞争对手之间竞争的较力程度在不同的情形下有所不同，有的较为缓和，有的则十分激烈。竞争的程度主要受到以下因素的影响：竞争者的数量与力量对比行业增长速度固定成本和库存成本产品统一性和转换成本低规模经济的要求不同性质的竞争者退出障碍现有竞争对手之间的竞争行业进入障碍和退出障碍组合退出障碍进入障碍高低高高收益、高风险高收益、低风险低低收益、高风险低收益、低风险潜在进入者的威胁潜在进入者是行业的重要竞争力量，其威胁大小取决于两个因素：行业的进入壁垒及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入壁垒大小主要取决于以下因素：规模经济产品差异优势资金需求转移成本销售渠道其他因素替代品的竞争替代品是指那些与本行业的产品具有相同功能的其他产品。例如，塑料、玻璃与金属在作为建筑材料时可以成为替代品，报纸、电视与互联网在提供新闻时也可以互为替代品。替代品之所以具有一定的替代作用，往往是因为具有某种优势，如价格较低或者拥有新的性能，一旦投放市场，会使本行业产品受到冲击。替代品的盈利能力生产替代品的企业所采取的经营战略用户的转移成本如何判断替代品竞争力量的强弱购买者的讨价还价能力任何行业的购买者，都会在各种交易条件(价格、质量、服务等)上尽力迫使卖方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。能力强的就可能得到更多的利益，能力差的就要受到损失。一般而言，买方的讨价还价力量受到以下因素的影响：买方的集中度相对于供应商的集中度大小产品的标准化程度买方的转移成本买方形成后向一体化的能力买方掌握的信息多少供应商的讨价还价能力在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，尤其是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高；而买方总是希望所购商品在不断提高质量的同时，还能够保持价格适度甚至下降。影响供应商讨价还价能力的因素有：供应商的集中度相对于买方的集中度大小产品的标准化程度买方的转移成本大小供应商进行前向一体化的能力供应商掌握的信息多少六力互动模型供应商——企业运行基础购买者——企业生存之本替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者本企业本章结构■外部环境分析■行业竞争环境分析■企业内部环境分析当企业家把目光转向企业内部来思考战略过程时，就会意识到，如果企业要建立竞争优势，就需要拥有独特的资源、能力以及其竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，以为企业建立独特的市场地位。所以，对企业来说，其竞争优势的起点必须从分析企业的内部资源和能力入手。这些资源包括自然资源、人力资源、信息资源(知识、情报、技术、管理经验、品牌等)、资本(实物及货币)以及社会资源(市场网络、关系网络等)，其中自然资源、资本、人力资源属于有形资源，信息资源、社会资源必须依附于某些载体，因此属于无形资源。介于企业内部和外部的桥——战略战略资源和能力结构和机制目标和价值观内部因素顾客需求供应商关系竞争者意图与行为外部因素企业的资源企业的有形资源和评估资源主要特征主要指标财务资源企业自有资金和融资的能力，它在总体上决定了企业和投资能力和资金能力和资金使用的弹性资产负债率资金周转率各项开支使用制度实物资源企业工厂和设备的规模、技术、位置以及灵活度；企业土地和建筑的地理位置和用途；企业拥有的原材料决定着企业可能的成本、质量以及生产能力和水准固定资产的现值工程的规模固定资产的多用途固定资产的折旧率组织资源企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统运用公司流程的运行效率企业的无形资源资源主要指标技术资源专利、商标、版权和商业机密等声誉资源客户声誉品牌对产品质量、耐久性和可靠性的理解创新资源创意科研能力创新能力品牌铸就竞争优势世界品牌实验室经过长达半年时间，对全球33个国家的8000个知名品牌进行调查和分析，最终2011年《世界品牌500强》排行榜入选国家共计26个，其中美国占据500强中239席，比去年多2席，仍然是当之无愧的品牌强国。法国以43个品牌数位居第二，日本以41个品牌入选席位排名第三。入选品牌数量前十名的国家还有英国(39个)、德国(25个)、瑞士(21个)、中国(21个)、意大利(14个)、荷兰(10个)和瑞典(8个)。世界品牌实验室（WorldBrandLab）按照品牌影响力(BrandInfluence)的三项关键指标：市场占有率(ShareofMarket)、品牌忠诚度(BrandLoyalty)和全球领导力(GlobalLeadership)对世界级品牌进行了评分，1分表示一般，5分表示极强。1、苹果（1977）2、Facebook(2004)3、Google（1998）4、微软（1995）5、IBM（1914）6、沃尔玛（1962）7、可口可乐（1891）8、亚马逊（1995）9、梅赛德斯-奔驰（1926）10、麦当劳（1940）企业的人力资源企业的人力资源包括企业的知识结构、技能和决策能力。许多经济学家把企业的人力资源称为“人力资本”。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工作。美国的Amoco公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下四方面的标准：达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项同工作的改善；战略步骤的实施和风险的负担等。解决问题。例如：信息的评估、评估、判断能力和系统的问题解决能力。相互沟通。例如：员工之间有效的沟通，组织整体的机敏度和员工的信心。团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感；团队工作能力。企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂组合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力，资源虽有重要价值，但仍然不是能力。但是独特资源的确能够给企业带来竞争优势。企业的基本能力功能性分类分析法主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力。功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统多元化公司的战略控制的专门经验强有力的领导公司各部门或各业务部的协调能力公司价值观的定位有效的激励信息管理研发具有较强的协调能力和综合有效的管理信息系统基础研究能力新产品开发和创新发展的能力新产品开发的速度生产制造有效的生产系统规模生产过程的不断改善能力灵活和快速的反应能力营销品牌管理和品牌促进能力对市场变化的反应能力促进和利用企业高质量的声誉的能力分销和推销快速和有效的分销能力有效的促销和人员推销能力高质、有效的客户服务能力企业的基本能力价值链分析法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。基础研究生产工艺研究产品开发……产品规格设计质量设计……渠道运输库存……定价广告品牌管理营销推广……技术产品设计生产制造营销分销服务原材料采购生产场地管理零部件生产……响应速度保证……价值网布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（valuenet）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”。互补者是指那些能够提高本企业产品或服务吸引力的产品或服务，它经常被用来描述IT企业，尽管补充者这一角色见于各个行业。软件制造商总是希望硬件制造商（软件的使用者）不要对软件制造发生兴趣，它们互为支持和依靠，为满足另一种产品或服务的需要展开合作。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co-competition）。国际分工与全球价值链不仅公司内部存在价值链，一个公司价值链与其他经济单位的价值链也是相连的，任何公司的价值链都存在于一个由许多价值链组成的价值体系(ValueSystem)中，而且该体系中各价值行为之间的联系对公司竞争优势的大小有着至关重要的影响。全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。价值链出现跨国和跨地区和跨企业的垂直分离现象。全球价值链的战略环节通过价值链的分解，跨国公司把价值链的不同环节分布到不同国家或地区去完成，跨国公司只控制那些具有战略意义且创造利润多的环节，并在这些环节上保持垄断优势，而把其他不具有战略意义且创造利润少的环节分解出去，交由成本最低且效率又高的国外企业完成。如百事可乐公司的战略环节是在它的饮料配方、IBM的竞争优势来源于其覆盖全球的强大的服务价值链。OEM、ODM和OBM——产业升级路径OEM(OriginalEquipmentManufacture)意为原始设备制造商，它是一种代工生产方式，其含义是一家厂商根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，设计、开发和销售渠道不掌控。ODM(OriginalDesignManufacturer)意为原始设计制造商，它是一种较高级的代工生产方式，其含义是代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计等活动，但品牌仍然为发包者所有或控制。ODM方式往往更加注重合作，而在OEM的情形下，代工方对产品