第九章组织设计与运作

第九章组织设计与运作组织概述组织设计的基本原则一般组织结构的设计新型组织结构的设计组织设计的相关因素一、基本概念1、组织组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。（名词）结论1：共同目标的存在是组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具2、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。组织工作的任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。组织工作的主要内容：设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；通过发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。3、组织设计组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程4、组织结构设计组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司部门岗位功能划分责任分解组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。组织中人与结构的关系：组织=结构+人组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集权化三种成分复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的集中程度二、组织的分类正式组织是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。以效率的逻辑作为重要标准组织非正式组织是组织成员为了满足特定的心理或者情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。以感情为逻辑重要标准特点正式组织①专业分工性；②明确的科层性；③法定的权威性；④统一的规范性；⑤相对的稳定性；⑥职位的可替代性；非正式组织①非正式组织的形成基于特定的需要，包括组织成员的情感交流、社会交往、获得社会承认和尊重的要求等等，一般说来，非正式组织成员的心理需要是正式组织不能满足的。②没有明确的组织目标，只是基于组织成员的心理需要形成的。③是组织成员自发形成的，而不是组织管理者按照特定目的人为构建的，不以管理者的意志为转移。④没有明确成文的制度和规则由正式的职权层级链所形成的统一指挥的、多层次的非人格化结构。高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。其特征是以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。这种组织是一架高效率的精密机器。松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。这种组织也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。机械式组织有机式组织--严格的层级关系--合作关系--固定的职责--不断调整的职责--高度正规化--低正规化--正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道--集权决策--分权决策三、组织设计的基本原则（一）分工明晰原则1、传统观点分工是增加生产率的一个不尽的源泉。2、现代观点当劳动分工达到某一程度后，人员的非经济性会超过专业化的经济优势，从而阻碍生产率的增加。（二）统一指挥原则1、传统观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。2、现代观点：统一指挥原则当组织相对简单时非常合乎逻辑，但在一些例外的场合必须打破统一指挥原则。（三）权责对称原则权责是指职权和职责。职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力。职权是与一定的职位相联系的，而与担任该职位的具体个人的特性没有关系。职责是指对应职权应该承担的相应责任。职责可分为执行职责和最终职责两类。执行职责可向下授予，而最终职责是不可下授的。。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是指一个上级对其下属行使的直接管理和监督的权力，是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；一般说来，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素集权与分权决策影响集权与分权的因素权力的配置在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件；有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。授权与分工、助理、代理的区别分工代理助理授权关系同级关系等同关系上下级关系上下级关系责任各负其责在代理期间承担相同责任协助工作不担责任授权者对组织负责被授权者对授权者负责（四）层幅适当原则1、管理幅度和管理层次的概念管理幅度，是指一个管理者直接而有效指挥和监督的下属的数目。经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是4-8人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。管理层次是指组织中职位等级的数目。2、管理幅度和管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，包括的成员数越多，所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。3、影响管理幅度的因素（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。（2）工作内容和性质。①主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度就要较中层和基层管理人员小。②下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。③计划的完善程序。如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多。④非管理事务的多少。主管处理非管理事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。（3）工作条件。①助手的配备情况。如果给主管配备了必要的助手，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。②信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，有利于扩大主管的管理幅度。③工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。（4）工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越受限制。层幅适当原则1、传统观点：主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制2、现代观点：趋向于扁平结构（五）人职结合原则人职结合原则是指因职设人和因人设职相结合的原则。（六）部门化原则部门是指组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。常见的部门化类型主要有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、地区域部门化、顾客部门化1.职能部门化根据业务活动的性质来设立管理部门，即把相同或类似的活动归并在一起，作为一个职能部门，如企业中的财务、生产、营销活动。总经理生产部销售部技术部财务部人事部优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需熟悉相对较窄的一些技术技能，所以简化了训练工作，且较易监管指导；③在各部门内的活动较易协调。缺点：①决策变得更为缓慢和官僚主义；②部门职工可能出现本位主义，只见局部而较少考虑全局；③对责任和组织绩效较难检查。从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织。当组织规模扩大后，就可能产生一些问题，从而抵消了它的有利条件。2.产品部门化产品部门化是根据企业产品类别的不同来设立管理部门，就是围绕产品大类的活动来划分部门的。这种方法通常更适用于大型的和多角化经营的公司。副总经理A产品总经理副总经理B产品副总经理C产品优点：①有关产品或某类产品的活动较易结合和协调；②提高了决策速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观地评估，从而提高了各部门对它们活动结果的责任性。缺点：①各部门的管理人员往往只注意本部门的产品，对整体组织欠关心；②管理成本上升，如各部门都分别配备各自的市场调研员和财务分析人员等职能专家。3.过程部门化是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。工厂部浇铸部冲压部制管部精轧部检验部过程部门化的优点是：①能取得经济优势；②充分利用专业技术与技能；③简化了培训。缺点是：①部门间的协作有困难；②只有最高层对利润负责；③不利于培训综合管理人员。4.区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。跨国公司常采用这种组织形式。销售部经理国内分部国外分部优点：①责任下放到基层；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③便于区域性协调；④为培养综合管理人员创造了条件。缺点：①需要较多有能力的综合管理人员；②管理成本较高；③使高层经营管理增加了困难。5.顾客部门化是根据顾客类别的不同来划分部门，即以顾客为对象，根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。信贷副总经理商业信贷部农业信贷部普通信贷部此形式长处在于：①有助于集中顾客的需要；②顾客感觉相对良好（供方对顾客更为理解）；③易发挥在特定顾客领域专家们的专长。四、一般组织结构的设计（一）简单结构所谓简单结构，就是指它的低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。它是一种扁平的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。律师事务所A律师B律师C律师优点：简便易行，反应快速、灵活、运营成本低、责任明确，缺点：（1）适用于业务稳定的小型组织（2）风险极大适用于：所有者与经营者合一的小企业，发展的初期、简单、动态的环境（二）职能型结构职能型结构主要是根据活动的性质去划分部门（见下图）。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。优点：（1）各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；（2）同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；（3）同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。缺点：（1）容易出现各自为政的情况，部门间协调困难，使组织对外部环境的反应较慢（2）不能对未来的高层经理提供训练的机会适用于：外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织，单一产品或服务的组织（三）矩阵型结构矩阵型结构中同时存在职能和产品（项目）两种部门，两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同的部门优点（1）可以获得专业化优势（2）资源共享缺点（1）易造成混乱，突破了统一指挥的框架（2）组织关系复杂，对项目负责人的要求较高适用于：有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织；面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。股东大会董事