MBA班战略管理(大纲)

山东大学管理学院王立生战略管理与企业可持续发展—兼谈当前形势下的企业对策王立生博士、副教授、硕导山东大学管理学院1山东大学管理学院王立生2企业兼职：济南赛智管理咨询有限公司合伙人济南嘉道能源技术有限公司顾问为山东海龙、山东海化、枣庄电力、浙江电信、潍坊港华等企业做过咨询和培训主要经历：浙江大学管理学院博士日本亚细亚大学访问学者澳大利亚悉尼科技大学访问学者联系方式：[e-mail]教师简介企业面临的严峻挑战！据美国《财富》杂志报道（2009）：美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更少。近几年来失利的部分知名企业三株、轻骑、金泰、爱多、秦池、三鹿、海龙、五谷道场等等我国虽然有很多优秀的企业，但是上面这些企业失利的原因是什么？山东大学管理学院王立生战略管理培训方法与目的1第一、培训方法：理论讲解、案例研讨与实际企业介绍相结合第二、培训目的：反思过去、审视现在、规划未来，培养战略性思维，实现企业健康可持续发展山东大学管理学院王立生战略管理培训主要内容1第一、战略管理简介第二、战略分析工具第三、公司层战略和业务层战略第四、企业管理人员与战略管理第五、战略管理培训总结山东大学管理学院王立生什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。山东大学管理学院王立生战略管理的重要性（1）1托夫勒：对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。罗伯特.E.伍德：企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。山东大学管理学院王立生战略管理的重要性（2）1没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效——M.Oster案例研讨1：长虹和海信近十年的绩效变化孙子与孙子兵法（春秋末期）孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也山东大学管理学院王立生企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息战略制定金字塔：多元化公司业务战略公司战略责任在公司层次的管理者责任在业务层次的总经理经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管战略制定金字塔：单业务公司经营运作战略（区域及地区、生产工厂、职能领域里的各个部门）职能战略（研发、制造、营销、财务、人力资源等）责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的管理者责任在生产工厂、区域单元的管理者及更低些的主管业务战略责任在执行层次的管理者公司战略的主要内容采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元公司战略各个业务单元之间投资资本的分配方式进行什么样的多元化是进行狭窄的多元化经营，还是进行广泛的多元化经营努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来使多元化经营进入相关的各项业务并抓住可获得的协同作用，从而建立起竞争优势目前采取一定的行动来加强公司多元化经营所进入的各项业务的竞争地位和盈利水平采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位三个层次战略的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用承担的风险盈利潜力代价资源观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性较大大较大部分具备中间中间半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具备执行型确切通常可定量定期短期改善增补性较小小较小基本具备战略三角形战略目标资源宏观环境手段微观环境山东大学管理学院王立生外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析2、市场结构分析3、行业结构分析4、竞争对手分析山东大学管理学院王立生宏观环境分析(PEST)企业政治、法律法律政府法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护宏观环境（PEST）分析：P:政治E:经济S:社会文化T:技术课堂讨论：英雄造时势还是时势造英雄？管理者是万能的还是象征的？产业生命周期初现期成长期成熟期衰退期时间产业生命周期相对衰退：由产品生命周期形成的衰退。是在产业生命周期“大曲线”上的“小曲线”。绝对衰退：需求衰退、技术技术衰退或资源衰退。需求产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如：——市场增长由快变慢；——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落；——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解；——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强；研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。产业演变现象产业演变的驱动力量（一）需求需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。（二）技术波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。（三）资源成本一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。（四）竞争一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。产业演变的战略意义课堂讨论：随着时代的发展，很多产业已风光不再。电报、固定电话、移动通讯。。。启示：企业要未雨绸缪波特的五种竞争力量模型替代产品供应商买方产业内部的竞争潜在进入者波特5个力量模型应用例半导体元件行业分析潜在进入者行业内的企业竞争替代品供应商购买者步骤1：识别行业吸引力因素企业间竞争•销售特性•产品差异化程度•竞争者垂直一体化•增长趋势•合作经营进入障碍•投资额•产品寿命周期•R+D成本•产品专利•分销渠道要求•紧密联系的市场退出障碍•退出成本•业务上的战略关系•政府与社会的限制供应商议价能力•供应商数量•供应商分散•竞争者后向一体化的威胁替代品威胁•专利新产品才能替代旧产品•集成电路发展•转换成本购买者议价能力•买方后向一体化可能性•产品专利，替代可能性•购买者分散程度•批量采购，价格优惠波特5个力量模型应用步骤3：行业吸引力的综合评价进入障碍退出障碍企业间竞争购买者供应商替代品当前未来低中高低中高××××××××××××××综合评价建议评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进山东大学管理学院王立生课堂讨论：替代品的战略影响案例讨论：2.寻呼行业的演变3.UT斯达康与小灵通山东大学管理学院王立生课堂讨论：结合所在企业，谈谈五种竞争作用力模型对所在企业的影响。山东大学管理学院王立生如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。——大前研一竞争对手分析详细而精确的分析竞争对手！孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一败一负；不知彼不知己，每战必殆竞争者分析一个成功的战略家要十分注意竞争者清楚竞争者的战略观察他们的行动评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应竞争者的优势/劣势和竞争能力猜测竞争者下一步的战略行动如何预测竞争者动向主要工作：分析竞争者当前的竞争地位研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息研究竞争者过去的行动及领导人的风格确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和由谁来执行分析竞争对手应该考虑的问题1.竞争死对头←直接竞争对手←间接竞争对手2.竞争对手的战略和目标3.竞争对手的优点和弱点（标杆分析）4.竞争对手可能采取的战略行动5.在行业内的战略地位SWOT分析SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)山东大学管理学院王立生环境分析（SWOT分析）内部外部优势劣势机会威胁山东大学管理学院王立生价值链分析法支持活动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动主要活动价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力投资策略成本控制流动资金应收付帐固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务山东大学管理学院王立生价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。价值链分析的意义案例讨论4：嵊州领带：失语的“世界之最”案例讨论5：苹果公司：价值链管理的标杆山东大学管理学院王立生波士顿市场成长——份额矩阵20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜山东大学管理学院王立生战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水平技术能力价格/服务竞争能力管理才干强中弱多元化的历史1950年代是美国公司多元化的时期从1970年代末开始，回归核心业务相关多元化(同心多元化)横向多元化纵向多元化多向多元化(新产品或新服务战略)：技术关系多元化(半导体器件-收音机-电视)市场营销关系多元化(茶叶连锁经营)物料资源多元化(纺织品-服装)不相关多元化(复合多元化)价值来源不相关型多元化战略可以通过财务经济性创造价值。财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。财务经济性的类型有二：•有效的内部资本市场配置•重组山东大学管理学院王立生2-1课堂讨论：企业多元化的适用条件是什么？山东大学管理学院王立生业务单位的竞争战略目标描绘出企业的发展方向,战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。山东大学管理学院王立生成本领先战略的优、缺点优点：1、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价3、大