软件项目管理概述

交通运输部管理干部学院QQ:447477039Mail:[e-mail]软件工程与项目管理主讲教师：钱哨（副教授）第三章、软件项目管理概述项目与项目管理•项目及其特征•项目群、项目与子项目•软件项目•软件项目要素哪些活动是项目？•上课•野餐活动•超级女声•社区保安•开发微软的操作系统•每天的卫生保洁•神州七号飞船计划•女生节的特别礼物项目定义•项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。给你一个浪漫的惊喜项目的特征•明确的目标性•项目之间的活动具有相关性•时限性•独特性（唯一性）•资源成本的约束性•项目的不确定性哪些活动是项目？•上课•野餐活动•超级女声•社区保安•开发操作系统•每天的卫生保洁•神州飞船计划•女生节的特别礼物日常运作项目项目群、项目与子项目•项目划分的粒度–大型项目–项目–子项目（并行、串行）–（项目）活动•同族项目的特点–（最高）目标的一致性–任务内在的关联性软件项目•项目成果：软件=程序+数据+文档•软件项目的特点–成果的逻辑（抽象）性–劳动的智力密集型–管理的复杂性–投入的前期性–易形成“先入为主”的垄断优势软件项目的要素•客户(提出需求、提供资金、接受和评价成果)•项目资源•项目开发过程•软件开发成果项目无所不在，关键在于管理•生活中的项目–生日聚会–野餐活动–集体婚礼•社会中的大项目–微软的操作系统开发–阿波罗计划–神州飞船计划项目管理•项目管理的定义•为什么要实施项目管理•国内首例推行项目管理的工程•项目管理的特点•项目管理的制约要素•软件项目管理与软件工程的关系项目管理定义•常见：项目管理是一系列的伴随着项目的进行而采取的、以确保项目能够达到期望的结果为目的的一系列管理行为。•PMI：在项目活动中应用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求。余个项目的研究表明：—16%的项目实现了其目标—34%的项目彻底失败—50%的项目需要补救2.2为什么要实施项目管理年对当年美国的软件项目的研究表明：—26%的项目真正成功—28%的项目彻底失败—46%的项目存在问题2.2为什么要实施项目管理损失$970亿，占总投资的40%项目失败的原因分析•为什么有那么多的豆腐渣工程?–献礼工程（工期紧急、昼夜兼程——进度）–形象工程（资金不足硬上马——成本）–只跑不做、层层转包（重量轻质——质量）•为什么银行有那么多的坏帐、呆帐？–风险管理•为什么那么多的信息化项目都失败了？–骨干跳槽、调动（人力））–需求经常变动（需求与范围）国内首例推行项目管理的工程•云南鲁布革水电站由一座100米高的堆石坝，一条长9公里的引水隧道，一座装机60万KVA的地下厂房组成。15万千瓦水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。•1975年：开始筹建。•1977－1984年：进入建设阶段，资金由国家拨款。但由于数量有限，资金缺乏，工程进展非常缓慢，甚至只能维持施工队伍。•1984年：世界银行贷款1.454亿美元。世界银行按国际惯例将项目管理列入贷款协议内容，要求对引水隧道实行国际公开招标。国内首例推行项目管理的工程•日本大成公司以低于标底40%的报价中标，承建该工程引水隧道。•在项目施工中,大成公司应用项目管理技术，仅派33人的项目管理团队,就地选用我国水电十四局的施工人员424人。•效果造价（万元）工期（天）标底149581597水电十四局12132.7日本大成公司84631545实际完工再节约40%提前了122天国内项目管理应用实例•云南鲁布革水电站工程成功的重要启迪：–项目实施引进招投标，明确投资主体与项目实施主体；–结束了“走进大工地，脚踩人民币；投资无底洞，项目马拉松”的项目开发历史；–树立了“管理保质量、管理出效益”的现代管理观。•葛洲坝水电站工程、三峡工程；•大亚湾核电站工程；•“歼十”战机、神舟飞船1－7号、进行中的嫦娥探月等航空航天项目的实施；•银河Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ型计算机的研制项目；“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”——华罗庚决策者说项目管理的特点•项目管理是组织管理活动的重要组成部分，并表现出如下特点：–目标性–平衡性–动态性–创造性战略管理项目管理运作管理项目管理的制约要素•项目管理的因素很多，项目目标的实现主要受到以下四个因素制约。时间成本质量项目目标(客户满意度评价指标)•TQC三角制约关系软件项目管理与软件工程的关系•软件工程的三部分–开发过程（技术层面）–管理过程（管理层面）–过程改进软件开发过程的工作更多的是软件设计、编码等，项目管理的工作更多的是如何保证软件的成功。让软件工程成为真正的工程，就需要软件项目的开发、管理、过程等方面规范化、工程化、工艺化、机械化。项目干系人•项目经理•客户•用户•项目执行组织•项目团队成员•项目出资人•项目业主•项目承包人•供货商充分沟通战略上的范围•人员(People）–疑人不用，用人不疑–培养人、给人以希望–适当的激励机制–团结、互助、向上–量才而用、人尽其才•问题(Problem)–及早发现问题和解决问题•过程(Process)战术上的范围•三角形制约关系进度成本质量个阶段•形成时期、震荡时期、正规时期、表现时期项目管理知识体系(PMBOK)•项目的生命周期•项目管理研究体系•项目管理的知识与认证体系•项目管理知识体系(PMBOK)项目的生命周期•任何项目都有明确的起始时间和结束时间，其过程中包含四个基本阶段。项目的生命周期•启动阶段–项目的可行性分析、立项、招投标、合同签署。•计划阶段–目标确定、范围定义、进度安排、资源计划、成本估计等。•实施阶段–实施计划、进度控制、费用控制、质量控制、变更控制、合同管理、现场管理等。•结束阶段–范围确认、质量验收、费用结算与审计、项目资料验收、项目交接与清算、项目审计与评估等。项目管理研究体系•以欧洲为首的体系-国际项目管理协会(IPMA)–代表各国家的项目管理研究组织（1965年-瑞士）•以美国为首的体系-美国项目管理学会(PMI)–以企业、大学、研究机构(如：AT&T,BellSouth,BellCore,IBM,EDS，BellAtlantic,UsWest,Citibank,ABB等参与)的专家为主（1969年-美国），完整开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）；–1984年提出项目管理认证计划(PMP)：目前全球认可程度最高的项目管理专业认证–详细信息参看：项目管理的知识与认证体系项目管理机构简称知识体系认证体系国际项目管理协会IPMAICBIPMP美国项目管理学会PMIPMBOKPMP中国项目管理研究委员会PMRCC-PMBOKC-NCB1991年6月中国项目管理研究委员会(PMRC)正式成立，促进了我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流，促进了我国项目管理专业化和国际化的发展。PMRC2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作。项目管理涉及到多方面的内容,这些内容可以按照不同的线索进行组织,常见的组织形式主要有：•2个层次•4个阶段•5个过程•9个领域•42个要素及多个主体4.4项目管理的主要内容项目管理的基本内容项目层次企业层次项目层次项目主体业主承包商监理用户项目阶段概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段基本过程启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理知识领域人力资源管理风险管理沟通管理采购管理项目与项目管理项目管理的运行通过项目进行管理系统方法与综合项目背景项目阶段与生命周期项目开发与评估项目目标与策略项目成功与失败标准项目启动项目收尾项目结构范围与内容时间进度资源项目费用与融资技术状态与变化项目风险效果度量项目控制信息、文档与报告项目组织团队工作领导沟通冲突与危机采购与合同项目质量管理项目信息学标准与规范问题解决项目后评价项目监理与监督业务流程人力资源开发组织的学习变化管理项目投资体制系统管理知识要素安全、健康与环境法律与法规财务与会计个层次：即企业层和项目层企业层项目层个阶段从项目的生命周期角度看，项目管理经历：启动阶段（conceptionphase）、计划阶段（developmentphase）、实施阶段（excusephase）、收尾阶段（finishphase）。概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段个过程：启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程5个过程个基本的子过程：制订项目计划;项目计划执行;综合变更控制。2.项目范围管理PMBOK将其分成5个阶段：启动;范围计划;范围界定;范围核实;范围变更控制。3.项目时间管理PMBOK提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义;活动排序;活动时间估计;项目进度编制;项目进度控制。4.项目成本管理包括以下4个过程：制订资源计划;成本估计;成本预算;成本控制。5.项目质量管理主要包括以下4个过程：质量规划;质量控制;质量保证;全面质量管理。项目管理的基本内容:项目人力资源管理包括如下几个主要的过程：人力资源规划;招聘与解聘;筛选;定向;培训;绩效评估;职业发展;团队建设。7.项目风险管理PMBOK将其归纳为4个主要过程：风险识别；风险估计；风险应对计划；风险控制。8.项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；管理收尾。9.项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。项目管理的基本内容:从项目管理的知识要素看（42个要素）：项目与项目管理，项目管理的运行，通过项目进行管理，系统方法与综合，项目背景，项目阶段与生命周期,项目开发与评估,项目目标与策略,项目成功与失败的标准,项目启动