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时代光华管理课程企业招投标与采购管理实务第1页共44页第一讲企业采购招投标模式及其运用（上）前言随着国内企业规模越来越大，对资源整合的要求也越来越高。企业通过资源整合，使自己的竞争力在严峻的市场环境下不断提升。而采购管理是资源整合的重要环节，这个环节可以使企业比较直接迅速地取得效果。采购的招投标是采购管理的重要工具。招投标的历史与发展2000年左右，比较规范的招投标开始在国内实施。当时主要是针对一些政府项目和国际项目。随着企业规模的扩大，整合资源的要求使招投标日益受到重视。招投标存在于市场经济环境里，通过市场机制，充分发挥一个产品或者一个企业的市场价值。对于一个企业，要想在市场里面采购到最适合企业的产品，就需要通过招投标的工具来达到这个目的。采购招投标的基本目的（一）企业招投标的意义企业的采购与个人买东西是有差别的，到商店买东西，一般卖多少钱就付多少钱。但对于企业采购来讲，买东西的过程同时也是卖东西的过程，是卖企业的前景、企业的形象、企业的管理体制。例如企业愿意以比较低的价格把东西卖给沃尔玛，就是因为在交易过程中能得到想要的东西，包括期待将来还有定单，在市场上推广自己是沃尔玛的供应商等，这对企业整体的利益，是有好处的。虽然企业以比较低的价格售出产品，但并不能简单地以亏损而论，因为经济上的暂时亏损可以从别的地方得到利益。企业通过这个过程的管理，可以把资源价值充分体现出来。【案例】1984年以前的奥运会，基本上都是政府操办的，每一届都亏损。例如，1972年德国慕尼黑奥运会，恐怖分子劫持了以色列的运动员，这一届奥运会亏损了大概10亿美元；1976年加拿大的蒙特利尔奥运会，亏损了20亿美元；1980年莫斯科奥运会，西方国家抵制，结果这一届运动会亏损90亿美元。1984年美国洛杉矶奥运会组织委员会主席叫尤伯罗斯，现在是美国奥委会主席。当年他组织奥运会的时候就用到了招投标的工具。尤伯罗斯当时是一个旅行社的总经理，管理才能非常出众。承担奥运会的组织工作任务后，想了很多办法。先用150美元，在银行为洛杉矶奥运会的组织委员会开了一个账户。然后分析资源，并用招投标的方式把这些资源卖给企业，充分体现出资源的价值。例如，在奥运场馆里面做广告，哪个企业出钱高，就树哪个企业的广告牌。也就是指定广告商，或者指定唯一的产品。他首先从饮料业开始，美国的可口可乐和百事可乐参加竞标，结果可口可乐中标，一个标就是1500万美元。通过招投标的方式，把一件件的资源卖出去，筹集了足够的资金。本次的奥运会上，电视转播权也是通过这种方式进行销售，结果美国广播公司以2.5亿美元中标。点评：洛杉矶奥运会的招标方式体现了如下特点，即：通过规范的过程，以便宜的价格购买到比较好的东西，并通过对招投标的管理、策划，把资源真正的内在价值发掘出来，使交易双方达到了双赢的局面。（二）企业熟悉招投标的基本目的企业掌握招投标的工具，可以在资源整合的过程中使资源最大化，或者最优化。经济学上有一个图叫做微笑曲线图。如图1-1所示：时代光华管理课程企业招投标与采购管理实务第2页共44页图1-1经营模式与利润的微笑曲线图【图解】曲线上扬的两端，分别是附加值高的核心技术（ODM）和品牌发展行销能力（OBM），而曲线底部代表低利润、低附加值和高度竞争的代工（OEM）。（一）OEM形式在发展的初期，很多企业都是用OEM的形式，OEM就是代工，客户把产品，甚至材料、设备都交给企业代理加工的模式。例如，我国珠江三角洲地区刚刚开放时，企业基本上都是采用这种形式，它实际上不怎么涉及采购环节。这种模式的好处就是进入比较快，门槛比较低，但是利润非常薄，当人工或其他成本上涨的时候，这种模式下的经营会越来越困难。（二）ODM和OBM形式ODM形式ODM就是设计外包，而不是单纯代工，设计这项核心技术也由承包企业提供。OBM形式OBM就是品牌也可以外包。从曲线底的OEM向ODM、OBM这两端发展，两端的利润要比OEM高得多，同时对各环节的精细管理要求也就更高了，很多大企业都是逐渐从OEM模式向ODM、OBM模式过渡。【案例】Nike鞋产品原来自己有很多制鞋厂，从20世纪80年代开始，它把鞋厂都卖了，现在没有一间生产鞋的工厂，而是做其他的体育用品。但它的销售和盈利模式，要远远高于同行业的其他企业。如下图所示：我国广东东莞的很多鞋厂都是做Nike或其他公司的OEM的，一个厂两三万人。而Nike整个公司才两三万人，每个人的平均销售额接近60万美元，每个人的纯利润大概是5万美金。美国企业工资非常高，同时整个成本架构高，但是Nike的每个员工提供的纯利润还能达到5万美元，原因就是它采用的模式不同—它不单是采购材料，同时采购产品和企业的生产能力，也就是通过招投标运作或者采购运作的技巧达成企业的盈利目标。点评：企业发展到一定阶段，必须要熟悉掌握招投标等手段提高企业的竞争力。招投标的模式和内容（一）时代光华管理课程企业招投标与采购管理实务第3页共44页（一）招投标的内容根据采购内容可将招投标分为以下几个方面：货物的采购，例如：原材料、配件、备件；服务采购，例如：物流外包、设计、ODM或者OBM；成套设备采购，例如：石化、核电设备；工程项目建设，例如：土建、基础设施。（二）招投标的形式企业的品牌很好，但如果通过建一个新厂来满足市场的需求，则周期很长。而市场上还有很多剩余的生产能力，所以这样的企业可以设计好一些标准，选择一些厂家来设计和生产，进行ODM。一些较小的企业通过接受ODM的业务，能很快能够实现企业的成长与扩张，提高竞争能力。这些企业发展到一定层次，也可以走同样的路。因此，招投标模式与企业发展的不同阶段有很密切的联系。常见的招投标形式主要有两种。1．公开招标政府的采购一般都要求公开招标，把信息发布给全社会。2．邀请招标绝大部分企业采用这种方式。邀请招标也可以分为以下几种不同的类型：选择性招标例如，企业有10个供应商，就可以在这10个里选一个好的，这就是选择性招标。入围招标例如，电信行业、工程行业投标时，先有一个预审核，只有符合一定要求的企业才可以入围，招标的邀请颁发给入围的企业。局限性招标一般比较正规的招投标，参加的企业至少有三家，但当参与企业较少，也就是投标的企业数量低于三家时，虽然可以按照招投标的程序去操作，但是这种情况叫做单一招标，又称为局限性招标，也叫做竞争性谈判。【自检1-1】企业招投标有哪些特点？____________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1答案1-1返回1．独特性；2．时间性；3．涉及多个部门；4．专业性比较强；5．风险性，包括延伸的风险；6．有的环节要求保密；7．需要符合管理规范；8．不确定性。第二讲招投标的运用招投标的模式和内容（二）（一）国际上常用的招标方式1．无标底的招标方式招标采购的这些方式，在不同的环境运用是不一样的，各个国家都有自己的要求、规定时代光华管理课程企业招投标与采购管理实务第4页共44页和惯例。所以，企业将来在国外发展，要在当地招标的话，一定要了解当地的要求。一般来说，现在国际比较通用的方式都是无标底的招标方式，就是没有计算标底。2．保函工具保函是招投标运作里面一个非常有效的杠杆，国际招标中常用。其实就是银行开具的一个担保凭证，常见的保函工具有：履约保函；付款保函；其他保函。招标过程中为了控制风险，往往会在很多环节里面采用保函工具。以前国内的招投标用得比较少，原因是银行的体系不完整，这两年国内的银行也已经逐渐开展这项业务。招投标的特征及基本流程（一）招投标的特点1．独特性对于一个企业，采购工作是重复性的，但是每次买东西的环境都是单独的，例如价格变了、供应商多了、竞争对手多了等。所以，招投标的操作要注意，尽管每一次采购的东西是一样的，但是采购的策划应该是独特的，每一次采购都要做有针对性的策划和设计。2．时间性招投标是有时间限制的。招投标只是全部工作的一个环节，要在限定的期限内完成，才能保证后面的工作按计划进行。3．涉及多个部门招投标的工作往往涉及多个部门的运作，如果多部门协调不好，工作就难以进行。例如采购一个设备，需要采购部操办，财务部做预算，生产部应用，技术部评价性能指标，物流部负责运输，工程部进行安装，等等。4．专业性比较强企业的采购有时会要求很强的专业知识。5．风险性，包括延伸的风险风险有时并不是在采购的时候出现，所以在采购的过程中很可能容易忽略这些风险，风险的影响往往在实施的时候或者进行合同管理的时候才被发现。这就是前面没有做好风险防范的工作，使风险延伸到后面出现。6．有的环节要求保密7．需要符合管理规范有些招标是要符合法规的，如果违反了法规是要被投诉的，所以，必须按照一定的规范、流程进行操作。8．不确定性上述这些特点，要求必须有一个比较完整的管理方法来管理。（二）采购管理的流程招投标是企业采购管理的一个部分，一般企业采购管理的流程可以包括以下六个步骤：采购规划；发包规划；询价；供应商选择；合同管理；合同收尾。具体来讲，采购规划是指根据企业总体的战略目标制订的总体采购规划，然后涉及发包规划、询价、供应商选择，最后是合同管理、合同收尾。招投标涉及到发包规划、询价和供应商选择三个环节，这也是招投标操作具体要做的事情。合同管理是与招投标密切联系的环节，前面环节做不好，合同管理就会有很多问题。实时代光华管理课程企业招投标与采购管理实务第5页共44页际上合同管理很多问题是从招投标环节引起的。所以，不要脱离合同管理去考虑招投标，整个的招投标管理应该包括合同管理，至少是包括合同管理的一部分。招投标的具体操作（一）发包规划发包规划，是指要怎么买，包括集中采购还是分散采购，抑或是用一个供应商还是用两个或更多供应商等，都要构思好，因为不同的方式，效果相差甚远。1．发包规划依据及文件收集要做好发包规划，首先要收集相关的资料。具体来讲，各部门要做好以下工作：企划部：企业采购管理总体计划和政策要对各种情况做出评估，要从成本角度，进行综合分析。即使考虑成本，也要从多个方面进行评估，包括材料成本、采购成本、储存、损耗、管理成本等。管理成本是常常被忽略的环节。当然还要考虑别的环节，例如有没有涉及知识产权问题。【案例】以前，国内很多银行把客户电话查询的业务外包给其他机构进行，结果因为国内的商业环境不是特别规范，导致客户信息容易外流。其实，这种形式的外包，应该签订保密协议，也就是客户信息不能够随便泄露，否则就是犯法的。如果客户的信息外泄，责任就在银行。所以，这几年有很多银行又将这项业务收回来，自己直接管理了。点评：这说明，选择外包形式采购时，除了价格，还有很多其他的因素要在发包规划中进行认真评估分析。财务部：外购或自制分析评估报告或表格财务部门的一些要求，需要在发包规划里体现出来。技术部门或应用部门：工作说明书（SOW）技术部门对采购内容的一些具体要求也要提供，即通常所说的工作说明书，英文为SOW，也就是要把产品或工作的细节描述出来。采购部：需求计划（项目管理计划）需求的计划包括采购部门什么时候要，要多少，到什么地方要，使用部门是哪一个等。一个好的需求计划，要把以下一些情况提供清楚：①过往进行类似采购的一些记录不只是记录价格多少，还要对整个环境和过程进行记录。例如，当时的价格环境，有几个供应商，以及中间过程的很多细节，并把这些资料作为下次制订发包规划的重要依据。②风险登记册每完成一次采购，都会留下很多有用的记录，不单是一个结果记录，还要把过程记录下来。下次执行可能得不到与上次同样的结果，但不等于做得不好，因为环境不一样了。例如东西本身涨价了，既使你付出很多努力，达到最好的效果，可能还是比去年贵。所以，如果没把上一次的过程记录下来，就很难评估这次努力的程度。③费用基准线费用基准线就是准许的限度是多少。④环境的因素以上这些方面就是制订一个好的需求计