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第1页共51页经理人团队负责制方案中国石油江苏南京销售分公司第2页共51页序2012年11月6日至7日，中国石油首届加油站经理人大会在重庆召开，专题研究部署加强基层经理人队伍建设，会议决定，全面推行加油站经理负责制，赋予加油站经理站内考核权、用人建议权、二次分配权、日常费用支配权、促销与价格建议权。把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案，目前已经在南京销售分公司试点运行三个团队。现将经理人团队负责制方案汇报如下,不足之处请指正！编者二〇一三年十月第3页共51页目录第一章：实施目的第一节、对现有管理改革的一种尝试1.1.1现状分析1.1.2改革初衷第二节、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式管理经验；1.2.2秦皇岛“零售运营中心”；1.2.3上海销售的“三核定经验”。第三节、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；1.3.2打造国际水准趋势。第二章：实施条件第一节、组织架构2.1.1值班经理执行制架构2.1.2油站经理交叉式架构第二节、职能分配2.2.1机关职能2.2.2团队职能2.2.3油站职能第4页共51页第三节、系统集成2.3.1配送系统2.3.2报修系统2.3.3人事系统2.3.4巡更系统第四节、适用范围2.4.1适用区域2.4.2适用模式2.4.3其他建议第三章：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设置3.1.2岗位授权3.1.3员工培养3.1.4员工考核3.1.5奖惩管理第二节、物资使用3.2.1管理方式3.2.2需求调配第三节、营销管理3.3.1开发原则3.3.2管理方式第5页共51页3.3.3客户服务第四节、绩效管理3.4.1业绩合同3.4.2绩效考核3.4.3薪酬分配第五节、工作安排3.5.1工作方式3.5.2争议处理3.5.3定时工作；3.5.4常规工作；3.5.5临时任务；第六节、信息传达3.6.1团队QQ群传达；3.6.2团队微信群传达；3.6.3团队会议传达。第七节、信息反馈3.7.1员工《解决不足表》调查3.7.2客户《客户满意度》抽查3.7.3市场“日情报系统”反馈3.7.4油站《月度汇报表》反馈3.7.5系统“信息反馈栏”显示第八节、监督考核第6页共51页3.8.1日监控巡检3.8.2周互检互改3.8.3周夜查通报3.8.4月整改通报第九节、民主管理3.9.1廉政监督3.9.2民主决议3.9.3站务公开3.9.4民主会议第十节：支部建设3.10.1、建立方式3.10.2、工作方式第十一节、管理制度3.11.1汇报制度3.11.2申请制度3.11.3报销制度第十二节、会议制度3.12.1每周例会制度3.12.2月度经营分析第十三节、课题研究3.13.1经营管理类3.13.2制度创新类第7页共51页3.13.3设备改革类第四章：管理目标第一节、发挥经理人的管理功能第二节、实现七个精简二个同步第三节、实现“四化管理”常态第四节、体现油站管理示范作用附件部分第8页共51页第一章：实施目的第二节、对现有管理改革的一种尝试1.1.1现状分析1、片区管理效能没有得到良好发挥，角色定位不对等；2、站经理管理存在被动执行，甚至是不执行情况，没有发挥主动管理、主动营销职能；3、一人一站式管理对于责任心差的站经理有更多的私人空间；第9页共51页4、存在多头管理情况，让油站无所适从；5、存在：重检查，轻解决、只检查，不解决、检查多，解决少，责任与权力没有完全对等；6、各级到站检查标准不一致，油站管理处于被动迎检；7、油站上报、传达、经营外事务较多，占用精力，不能完全发挥管理职能；8、员工需要掌握的岗位内容繁琐，书面性强，专业性强，不易掌握；9、十二五末基本建成国际水准零售体系，要求严、标准高，目前站经理素质、水平、能力还要提高，形势要求我们必须改革。1.1.2改革初衷江苏销售积极落实会议精神，组织编写了《加油站分级管理办法》，在此基础上我们结合目前分销公司整体管理情况，对现有管理层级、岗位设置、人员配备、管理内容、工作流程进行梳理和优化，同时结合片区改革、团队打造进行研究，积极探索经理人团队负责制方案。希望加强基层经理人队伍建设，全面推行加油站经理负责制，把加油站经理人队伍建设作为根本大计，建立“机关围绕基层转、领导围绕员工转、员工围绕客户转”的保障服务机制。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。第10页共51页第三节、其他公司相关经验带来促动1.2.1中油BP扁平式管理经验中油BP推行扁平化组织架构、直线式管理模式，追求效益最大化。1、扁平化高效的组织架构：公司不设领导班子和二级单位，油站管理（1000座）只设总经理。下属六个职能部门和HSE与内控两个小组，运作部每15油站设一个区域经理，8-10个区域设一个大区经理。2、直线式责权利明晰的管理模式：公司不设副职（部门副职在正职不在时授权行使其职权）。一级管一级，每人只有一个主管（老板），聘任，目标，考核，奖惩，分配，辞聘全部由主管负责。减少交叉管理，提高工作效率。1.2.2秦皇岛“零售运营中心”秦皇岛公司以零售为主导，建立“零售运维中心”。秦皇岛公司在公司以零售为中心、其他业务综合保障的运行体系；建立了“零售运维中心”。从体制机制上率先解决零售业务主导、零售业务优先的组织保障问题。1、取消片区管理层级,加油站经营运行直接对口运维中心；值班调度轮岗值班，确保加油站24小时受控。2、由机关层面解决外部环境、设备与证照检定、政府协调等各方面问题,确保加油站轻装上阵。3、以零售业务为主导，全员抓零售、零售抓现场，确第11页共51页定零售业务作为公司创效核心地位。4、依托信息化手段，相关岗位合署办公,沟通高效,流程简化,效率提高。1.2.3上海销售的“三核定经验”上海销售建立以业绩说话的考核体系1、以加油站“三核定”工作体系实现每个加油站的独立核算，建立一套能够真实反映每个加油站经营管理水平的考核体系，客观公平地反映站经理的工作业绩和能力，形成以业绩说话、以业绩兑现的加油站考核体系。2、奖金不是企业发的，而是站经理带领员工自己挣的。第四节、建设国际水准销售企业需要1.3.1领导讲话精神要求；1、集团公司周总指出，加油站经理人队伍是集团公司的重要财富，是品牌和形象的集中体现，是推进市场战略的主力军和先锋队，要关心爱护他们，并努力建设一支职业化、专业化、国际化的加油站经理人队伍。王国�要求，销售系统广大干部员工要认真学习和贯彻党的十八大会议精神，从加油站经理人队伍做起，增强责任感和使命感，进一步转变发展方式，调整销售结构，持续推进精细化管理，加快国际水准销售企业建设步伐。1.3.2打造国际水准趋势。在集团公司推进“三大战略”、加快建设综合性国际能源公第12页共51页司的征程中，销售企业承担着重要的历史使命。要以提升集团公司整体价值为己任，深入推进精细化管理，持续提高销售业务的发展质量和创效能力，全力打造中国石油“黄金终端”。要认真贯彻集团公司领导指示，站在建设国际水准零售体系的高度，不断提高加油站经理人的零售营销能力、策略执行能力、现场管理能力、客户服务能力和带领团队能力。到“十二五”末基本建成“效益领先、规模发展、管理科学、服务优良”的国际水准销售企业。第二章：实施条件第二节、组织架构2.1.1油站值班经理执行制架构团队设置经理人1名、成员3-4名，成员采取双岗设定，不仅担任团队角色分配，同时负责挂点油站管理，取消前庭主管，每站设立2名值班经理进行24小时值班,主抓现场管理。2.1.2油站经理互动交叉式架构第13页共51页团队人员编制无变化，团队管理分为安全设备和计质量管理、市场营销和员工培训、财务非油和内务管理，各站经理负责本站管理同时要担负团队分配的管理内容。第三节、职能分配2.2.1机关职能1、协助经理人团队处理计质量投诉、新闻危机等相关突发事件，帮助油站协调相关地方关系。2、对油站的证照年审、硬件隐患整改、设备故障、器具检定、油品调运、运输损耗处理、物品配备、人员配备、调整等工作明确责任人，规定时间节点。3、机关实现职能转变，形成七个团队。人力资源团队：人员招聘、培训、岗位调整服务；运营保障团队：加油站证照办理、年审，物品配备服务；运维保障团队：设备设施维修、维护服务；运行保障团队：加油站计质量跟踪、计量器具、防雷防静电检定；第14页共51页财务核算团队：上门收款协调、发票领取、运营核算。对外关系团队：新闻媒体访问、地方关系协调；物流配备团队：加油站油品、非油品配送服务。2.2.2团队职能1、所管理油站安全运营，无责任事故发生，严守三条红线；油品销售、利润、非油品销售、非油毛利、费用、油品盈亏六项考核指标完成主要责任团队。2、营销方案制定、客户管理、员工培训、考核、工资二次分配主要执行团队。3、销量提升、效益增加、效率提高；制度优化、现场优化、设备优化、用工优化主要研究团队。2.2.3油站职能1、专注制度执行、现场管理、客户服务、严守三条红线，及时反馈安全隐患、设备故障、人员状态。第15页共51页2、执行既定的营销方案，做好配合与反馈。3、执行既定的管理优化方案，及时反馈存在的问题，协助调整。第四节、系统集成通过系统集成，将加油站日常涉及事务性工作通过信息化手段进行管控，减少人为因素的影响，达到全面了解，有效沟通，及时解决、高效运作。2.3.1配送系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。2.3.2报修系统加油站油品配送的跟踪；加油站非油品配送落实；加油站紧急调货申请。2.3.3人事系统第16页共51页油站员工配备申请；油站员工请销假管理；油站员工日常考核、调换。2.3.4巡更系统日常巡检监督；紧急情况预警上报；巡检问题上报处理跟踪。第五节、适用范围2.4.1适用区域1、对于一条线路，20KM以内，半小时左右车程的加油站可以进行捆绑管理，经理人实施管理。2、在同一区域，以中心站为区域，周边10KM左右相对集中加油站进行捆绑管理。第17页共51页2.4.2适用模式1、对于团队经理人有丰富的管理经验，职业素养较高的可以选择“值班经理执行制”方式。2、暂时无法挑选出独当一面的职业经理人可以选着“油站经理互动式”管理方案。2.4.3其他建议1、对于距离较远，同区域无中国石油加油站的可以按照原有方式进行管理；2、对于日均销售量超过双万吨的特级站，或者提枪率在3000次以上的加油站建议单独设立站经理管理。第三章：模式介绍第一节、人力资源3.1.1岗位设置1、经理人要求必备的能力加油站经理应具备科学创效的零售营销能力、不折不扣的方针策第18页共51页略执行能力、运行高效的现场管理能力、贴心便捷的客户服务能力和凝聚员工的领导团队能力５种能力。2.经理具备的职业素质要充分理解职业经理人的概念，培养加油站经理良好的品德和职业素养，凭能力凭业绩晋升，运用所掌握的经营管理知识，以及综合领导能力和丰富的实践经验，竭诚为企业提供服务，全面提升加油站经理的经营管理能力。3、团队及油站岗位设置（1）、值班经理人执行制岗位设置经理人团队岗位设置上：一名经理人，两名业务助理，按照油站数量，也可以根据实际情况增设1名助理!一名经理人：加油站的经营管理者、企业方针策略的执行者、客户的知心人、中国石油品牌的形象代言人，主要负责零售营销、策略执行、现场管理、客户服务和领导团队。两名业务助理，一名负责运转、一名负责运作运作助理：培训工作、安全、计质量、非油业务检查与盘点、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。运转助理：劳动竞赛、上传下达沟通、二次分配、促销管理、队伍建设、客户服务、对值班经理的考核、现场管理。