客户关系管理-客户分级管理

第六章客户分级与管理学习目标案例导入：兴业银行的客户分级与管理策略121．了解客户分级的概念及其必要性；2．理解客户分级方法中的客户金字塔模型、关键客户识别与选择矩阵（KAISM）模型及RFM量化模型；3．在掌握客户分级管理策略的基础上，重点把握大客户服务策略。思考：兴业银行为什么要对客户进行分级？第一节客户分级概述一、客户分级的含义（一）企业销售中的三种情景——企业有100个客户，18个客户的订单额达到了8000万元，占整个销售额的80%，其余82个客户订单额累计只有2000万元。企业应如何管理这100个客户？——某个客户年订单额为6 000万元，为企业带来600万元利润；而另一个客户年订单额为5 000万元，为企业带来750万元利润。当两个客户的交货期遇到冲突时，企业应如何优选客户？——甲客户年订单额为1 000万元，但信用状况比较差，货款有时要拖欠半年；乙客户年订单额为800万元，但付款及时，信用状况比较好。当企业生产能力有限时，应如何优选客户？（二）客户分级的概念客户分级是企业在资源有限的前提下依据客户对企业的不同价值和重要程度，将现有客户分为不同的等级，并为不同等级的客户提供不同服务的营销策略。客户分级采用的是预先给定类别的形式，如将客户分为高价值客户和低价值客户。确定对分类有影响的因素，经过评估和验证将规则应用在未知类型的客户上，对客户进行分级划分。通过客户分级，企业可以准确地把握现有客户的状况，并采取不同的服务策略来保留高价值的客户，转化低价值的客户。不同的客户带来的价值不同不同价值的客户需求不同对不同价值的客户需要为其分配不同的资源123（三）客户分级的原因帕累托定律-“二八法则”，即关键的少数和次要的多数，比率约为2∶8，即80%的结果往往源于20%的原因。少数的客户为企业创造了大量的利润，而多数的客户仅为企业带来少部分利润。每个客户为企业带来的价值不同，他们对企业的需求和期望待遇也就会有差别。让带来价值少、甚至不能带来价值的小客户享受与带来高价值的大客户同样的待遇，还会在一定的程度上造成企业资源的浪费，导致企业成本的增加和利润的降低。1234确定合理的客户等级制订不同客户等级的营销策略结合生产排程优化产能提供不同等级的售后服务二、客户分级在客户关系管理中的应用第二节客户分级方法客户分级的核心是企业把重点资源配置在关键客户上，为他们提供上乘服务，维系他们对企业的忠诚度。一、客户分级条件01客户数量超出企业管理幅度超过管理幅度的客户需要分配给其他营销人员去开发或维护02具有多次交易的存量客户只有客户与企业进行多次交易时，客户才能持续地给企业创造价值03客户间存在价值差异一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值二、客户分级指标分级指标1．客户订单金额2．客户利润贡献3．客户信用状况4．客户发展前景5．综合加权三、客户分级的主要方法（一）客户金字塔模型1．客户金字塔模型的定义企业为了使资源得到合理配置，根据客户赢利能力的差异将客户进行分级，将为企业创造利润和价值最大的客户放于顶部，将为企业创造利润和价值最小的客户放于底部，从而形成一个基于“二八法则”的金字塔。2．客户金字塔模型的扩展客户金字塔是根据客户为企业创造的利润和价值按由小到大的顺序逐步向上“垒”起来的，给企业创造利润和价值最大的客户位于客户金字塔模型的顶部，给企业创造利润和价值最小的客户位于客户金字塔模型的底部。在企业实际应用时，客户金字塔模型也可分为四个层级的客户类型，即重要客户、次要客户、普通客户和小客户重要客户、次要客户一般又称为关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业80%的利润是由他们贡献的，因此，他们是企业的重点维护对象。客户金字塔是一种数量金字塔，顶部客户数量最少，底部客户数量最多。而客户价值正相反，顶部价值最高，底部价值最低。客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字塔体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系3．构建客户金字塔模型的意义（1）引导企业合理配置营销资源（2）激励客户提升级别（3）有效动态管理客户4．客户金字塔模型的适用情形在企业资源有限的前提下，企业要为所有客户提供相同的服务，营销管理人员要考虑企业资源的有效配置不同客户对购买的产品及服务的需求不同，企业需要为其提供差异化营销服务如果客户对企业提供的产品或服务的价值有不同的理解，企业就可根据客户对价值的不同期望，为各类客户设计不同的服务客户需求不同企业资源有限客户对价值的理解不同（二）关键客户识别与选择矩阵关键客户识别与选择矩阵（KeyAccountIdentification&SelectionMatrix，KAISM）是一种比较实用的工具1．关键客户识别与选择矩阵的构成3．基于关键客户识别与选择矩阵的客户管理对策机会客户维持客户发展客户关键客户企业应分配更多的资源来发展这种客户关系，如为其提供最优的设备、最优的人员，投入足够的时间等。这类客户对企业来说潜在价值大，是企业需要积极争取的客户。这类客户与企业的竞争地位及竞争优势有关。是企业容易开发并获得的客户，也能长期和企业进行合作，企业可以提供必要的资源继续与这类客户保持良好的客户关系企业难以获取的，同时也是难以为企业创造价值的客户。他们偶尔会对企业产品或服务有需求。对于这类客户，企业应根据实际情况为其提供适合的服务。（三）客户分级的RFM量化模型RFM量化模型是衡量客户价值的重要工具和手段。该模型通过客户的近期购买时间、购买频率及购买金额三项指标来描述客户的价值并划分等级。1．RFM量化模型的定义及变量2．RFM量化模型的用法3．RFM量化模型的适用范围——RFM量化模型适用于生产多种产品的企业，而且这些产品单价相对不高；——RFM量化模型也适合在一个企业内只有少数耐久产品，但是产品中有部分属于消耗品的情况；——RFM量化模型对于电信运营商、航空公司、保险公司、物流公司、餐饮酒店等服务行业也很适用。第三节客户分级管理策略一、关键客户管理策略通过沟通密切双方关系成立关键客户服务机构123集中优势资源服务于关键客户客户分级管理的核心是把重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，以提高他们的满意度，从而维系他们对企业的忠诚度。（1）定期拜访关键客户（2）定期征求关键客户的意见（3）及时有效地处理关键客户的投诉（4）利用多种手段加强与关键客户沟通二、普通客户管理策略没有升级潜力的普通客户可减少服务成本12将有升级潜力的普通客户升级为关键客户三、小客户管理策略培养有升级潜力的小客户降低没有升级潜力的小客户的服务成本淘汰劣质客户123“长尾理论”，即如果能够把大量市场价值相对较小的部分都汇聚起来将可创造更大的经济价值。“长尾理论”提示我们要重视包含大量中小客户的利基市场，重视“小客户”的集体贡献。第四节大客户管理根据“二八法则”，企业80%的利润来源于20%的高端客户，这些高端客户就是企业的大客户。大客户是客户分级中的关键客户，是企业的核心客户。一、大客户管理概述（1）购买次数频繁、单次采购数量多（2）销售管理工作复杂（3）采购集中性强（4）服务要求高（5）采购长期化（6）采购目的性强（7）采购主体复杂（8）采购方式固定（9）采购后续要求复杂根据“二八法则”，企业80%的利润来源于20%的高端客户，这些高端客户就是企业的大客户（KeyAccount，KA）1．大客户的购买特征2．大客户管理的内涵和范畴大客户管理是指企业为了集中资源优势，在深入掌握、熟悉客户需求和发展需要的基础上，通过有计划、有步骤地开发、培育和维护具有战略意义的大客户，为大客户提供个性化的产品或服务，从而建立和维护良好的客户关系的过程。大客户管理范畴1234寻找客户线索建立客户关系售后服务产品销售（5）采购者参与者（3）决策者（4）批准者（2）决策影响者（1）使用者二、大客户购买决策（6）信息控制者1．购买决策的参与者What-买何种产品或服务？即确定购买的对象Why-为什么要购买？即确定客户购买的动机When-何时购买？即确定购买时间．购买决策的内容5W1HWWhere-何处购买？即确定购买地点Who-何人购买？即确定购买的人WHow-如何购买？即确定购买方式H一般来说，大客户的采购行为方式包括直接重购、修正采购和全新采购。3．购买决策的过程(5)(6)(7)(8)征求报价选择供应商正式订购绩效评估(4)物色供应商(3)产品或服务分析(2)明确要求(1)引发需求三、与大客户建立合作伙伴关系1建立大客户伙伴关系的重要性2建立大客户伙伴关系的途径3改善与大客户的合作伙伴关系通过产业链或技术上的相互支持来实现，这种合作伙伴关系较为紧密。四、大客户服务策略1了解客户需求2服务标准细化3加强售后服务4客户满意度的监控小结