经营体的构建与运作

“经营体”的构建与运作上海三电贝洱汽车空调有限公司一、“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要一、“经营者”管理的组织机构领导小组：组长：高文华（总经理兼党委书记）副组长：夏荣江（副总经理）蔡果（党委副书记兼纪委书记兼工会主席）特别顾问：孙兰钧（原党委书记兼工会主席）组员：姚奕（总工程师）、林志平（制造总监）孙开庆（工艺总监兼生产技术部经理）王榕（质量总监）、宣乐（销售总监）李成忠（企管部经理）、朱震品（企管部副经理）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）一、“经营者”管理的组织机构工作小组：组长：夏荣江副组长：蔡果、李成忠组员：鞠成（财务部副经理）、黄青峰（人事部副经理）薛海波（企管科经理）、黄伟中（物流部经理）徐民（总师办主任）、刘建庆（采购部经理）黄兵（质保部副经理）、何斌（ＲＤＣ副主任）张建军（营销二部经理）、郁涛（海外事业部经理）张刚（工程规划部经理）、傅强（试验中心主任）孙开庆（工艺总监）、申屠海育（金加工车间主任）黄国富（一车间副主任）、周伟中（二车间副主任）周明海（三车间副主任）、穆中汇（四车间主任）宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）“经营者”管理日常工作的“三驾马车”一、“经营者”管理的组织机构企业管理部（企管科、计算机中心）财务部（成本科、会计科）人事部（人事科、培训科）“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一)一、“经营者”管理的组织机构企业管理部有关“经营者”管理的职能利用现代化管理技术，实施“经营者”管理经营体设置，内部市场建立经营体经营方案、考核方案的确定经营体日常管理、考核、成果结算“IC卡系统”的实施与维护、信息发布一、“经营者”管理的组织机构财务部有关“经营者”管理的职能内部价格的制定内部价格体系的建立经营体经营结算“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续二)“经营者”管理的“三驾马车（续二）一、“经营者”管理的组织机构人事部有关“经营者”管理的职能开展全员、全方位培训（三级教育）兑现“经营者”管理绩效实施第二次分配管理“经营者”管理日常工作的“三驾马车（续三）一、“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要（一）精细量化公司内部所有资源二、构建“经营体”的前奏1、资产、资源的货币量化所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化设备资产按“使用”实际列出清单，以折旧进入经营体房屋资产财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体物资资源包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体能源资源（水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体人力资源由人事部核定人员情况并提供人工成本设备按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体——设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务和企管部门，经量化后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本设备资产精细量化公司内部所有资源房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁形式实现经营体有偿使用——房屋资源管理部门，将经营体使用的面积报财务和企管部门，经量化分解后（包括公共面积的分摊），以租赁形式计入经营体的投入成本房屋资产精细量化公司内部所有资源公司正常经营所需的一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照银行同期贷款利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本——如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加50％的经营方案物资资源精细量化公司内部所有资源对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本能源资源按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部门建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营体的投入成本人力资源精细量化公司内部所有资源“经营体”费用项目表项目序号费用项目结算方式项目序号费用项目结算方式固定费用1人数实际变动费用1差旅费实际发生2工资成本额定2修理费实际发生3房屋折旧费使用面积分摊3物料消耗实际发生4设备折旧实际使用4运输费实际发生5水费实际使用或分摊5办公费实际发生6电费实际使用或分摊6通讯费实际发生7保安费人均分摊7交际应酬费实际发生8班车费乘坐人数分摊8培训费实际发生9财产保险费人均分摊9广告费实际发生10车辆保险费实际使用10研究发展费实际发生11临时工工资实际支付11顾问费实际发生12房产税人均分摊12租赁费实际发生13场地使用费面积分摊13提成费实际发生14场地开发费面积分摊14其它各类经营体的成本都由以上费用项目组成（一）精细量化公司内部所有资源（续一）二、构建“经营体”的前奏2、管理岗位工作量的货币量化工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等每一个岗位进行“工作量描述”建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”，形成2个“1X3”公布描述的工作量，引起岗位竞争企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化形成“标准工作时间”（一）精细量化公司内部所有资源（续二）二、构建“经营体”的前奏3、绩效考核的货币量化以投入产出为基本框架的激励考核以经营成果和管理考核决定经营收益经营成果＝经营收入－经营费用经营收益＝经营成果×成果提取率(%)±管理项奖扣不同于传统的经济责任制考核，增加了成本概念（二）构筑内部市场化价格体系二、构建“经营体”的前奏内部交易价格为：产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价内部价格不能形成保护价必须是市场能够接受的价格内部价格是开放的，动态的(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统二、构建“经营体”的前奏计算机网络IC卡企业综合管理系统IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破二、构建“经营体”的前奏大量的实时数据得以及时、准确地被处理从手工报表—单机操作—联网运行IC卡系统“IC卡企业综合管理系统”的四大功能二、构建“经营体”的前奏1.身份识别——每人都有一张卡2.权限控制——各人有各自权限3.费用结算——数据采集精细化4.数据传递——网络通达各部门二、构建“经营体”的前奏“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块生产领料管理模块生产成本管理模块生产计划管理模块采购管理模块销售管理模块库存管理模块财务管理模块新品开发项目管理模块人事管理模块后勤管理模块系统基础数据模块固定资产管理模块全面质量管理模块IC卡企业综合管理系统报表模块经营考核管理模块查询模块一、“经营者”管理的组织机构二、构建“经营体”的前奏三、“经营体”的设立与运作四、几点体会内容提要打破传统的一二三线分割三、“经营体”的设立与运作按工作性质分五种岗位：生产、物资流通、生产支持、技术、管理按经营结算分三种关系：买卖关系、服务关系、契约关系形成最小的核算单位，统称“经营体”五大岗位、三种关系图以人为本使人人成为“经营者”食堂机修计量能源试验计算机中心商务中心运输仓储服务关系新品开发计划调度战略管理质量管理人事管理资产管理企业管理工艺工装资金管理综合统计契约关系国内国内出口进口营销采购工装制造产品生产新品试制买卖关系物资流通岗位管理岗位生产支持岗位生产岗位技术岗位人员的合理流动三、“经营体”的设立与运作各人都有自己的合适岗位：—对人事部经理的要求“退出来的人一定要收掉，但不能到社会上去”采购员销售员机修工。。。生产一线或关联企业岗位不同，人尽其才生产岗位经营体（买卖关系）1、生产岗位经营体的运作一般按最小生产单位来划分，可以是一个岗位，也可以是一条生产线以产品生产转移，以货币结算为标志工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门承担其中所有费用，包括质量损失费用以《资产负债表》、《利润表》反映经营成果产品内部收购价的确定1、生产岗位经营体的运作在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下，制定各类产品的内部销售价期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标，作为经营体的经营标的，并由公司企管部门纳入经营方案由公司财务部门每年编制一次必要时可作调整工厂经营体的经营结算：经营成果=经营收入－经营支出经营收益=经营成果×10%±管理项金额其中：经营收入=Σ（经检验合格后的产量X内部收购单价）经营支出=Σ（所有发生的一切费用）一切费用：原材料、辅料、能源、机修、运输劳动力成本——6.5万元/年（5416元/月）占用资金利息——同期银行贷款利息【6%/年（5‰/月）】通讯费、差旅费、房租费、办公用品……1、生产岗位经营体的运作工厂经营实例1、生产岗位经营体的运作1、通过“领料看板”向仓库拉料IC卡系统自动记录买入“材料”费用2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本辅料领用、计量、机修等拉卡3、成品入库结算“经营收入”只有检验合格才能“记帐”工厂经营实例——成本分析，寻找成本“主要矛盾”1、生产岗位经营体的运作42%41%4%1%7%3%2%人力成本折旧费水电费修理费空压费工装费班车费V5总装成本分析工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化1、生产岗位经营体的运作工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部，自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场每人每小时租借费为40元当生产任务不足时，班组就千方百计把组员外借“创收”当生产任务忙时，就向其他班组租借人员工厂经营实例——生产车间劳动力价值市场化（续一）1、生产岗位经营体的运作储液罐工段：通过与工艺技术部门合作，采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员，输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线，从而降低了班组的人工成本工厂经营实例——V5总装用国产设备替代进口设备1、生产岗位经营体的运作用国产设备替代进口设备现：只用450万元人民币设备先进最好成本与己无关原：进口设备200万美元设备适用最好成本与己相关国产的工厂经营实例——消除瓶颈工序，缩短工序节拍1、生产岗位经营体的运作行星盘连杆部件的扭矩、间隙测量工序：•改进前为191台/7小时•改进后为420台/7小时，生产效率提高1.2倍直接经济效益：节约人工费40×7×21.5×12=7.2240万元/年工厂经营实例——质量责任得到了落实1、生产岗位经营体的运作废品损失由“经营者”全额承担。所以，质量责任和风险还给了操作者前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废，其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。产量每年递增60%，工废率下降50%以上生产过程撤掉了检验员，仅保留完工检验生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实工厂经营实例——工厂与运输组互律谈价1、生产岗位经营体的运作工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判，自律协调氮气钢瓶运价从每车720元降到160元煤炭运价从360元降为180元工厂经营实例——拒收大修不合格设备1、生产岗位经营体的运作储液罐经营体一台设备，由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时，发现该设备外面只是重新油漆过，但并未经过认真维修和调整，当即拒收维修厂只好重新按维修要求进行检修，直到各项大修指标合格，储液罐经营体才接受工厂经营实例——堵住隐性损失1、生产岗位经营体的运作•汽油过滤回用•清洗剂定量定时更换•氦气回收利用•用过的精加工刀具用于粗加工•……采购经营体（买卖关系）2、物资流通岗位经营体的运作原价销售给生产线以流通金额及佣金率结算经营成果如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受采购佣金率确定的依据：前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等一般按采购业务来划分，基本是一个人，也可以是一组人物资采购价的确定2、物资流通岗位经营体的运作以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通