供应商质量管理

h1供应商质量管理北京博润伟业管理顾问有限公司高级培训师吕刚h2课程内容第一章采购战略之供应商质量管理战略第二章采购成本之质量成本第三章识别和分析潜在供应来源及初选--质量视角第四章供应商质量体系的评估第五章供应商首件,小批量,批量生产的质量控制流程第六章供应过程质量管理之一第七章供应过程质量管理之二第八章供应过程质量管理之三第九章供应商质量审核第十章供应商质量绩效管理第十一章供应商质量持续改进第十二章全面质量管理(TQM)第十三章质量保证协议第十四章跨国企业国际采购中的供应商质量管理机构h3第一章采购战略之供应商质量管理战略1.1采购战略：引领与管理为组织提供产品与服务的供应商关系，以支持组织的总体使命与愿景。1.2供应商质量管理战略：通过控制和管理供应商产品和服务质量，来持续满足内外部客户质量要求和期望，从而支持组织整体的使命和愿景,为组织创造价值.1.3质量文化/理念现在很多组织仅用一句精炼的话来表达：如：（1）第一次就把事情做正确！（2）市场竞争中取胜的第一步和最后一步！h4第二章采购成本之质量成本2.1质量成本的定义当产品质量完美无缺时不会产生的成本就是质量成本。2.2质量成本包括下列活动产生成本的总和：a）预防成本:预防不合格品产生的投资b）鉴定成本:产品和服务是否合格的鉴定c）损失成本:不满足要求的产品和服务h52.3质量成本总体描述预防成本预防产品和服务出现不良质量的所有活动带来的成本。包括下列事项的成本：新产品审查、质量计划、供应商能力调查、过程能力评估、质量改进团队会议、质量改进项目、质量教育与培训。鉴定成本与测量、评价、审核产品和服务以确保符合质量标准和业绩要求有关的成本。包括下列事项的成本：采购原材料的进货检查、在制品的检查、最终产品的检查、产品/过程/服务的审核、测量与检测设备的校准,以及有关供应商和原材料的成本。损失成本不符合要求或未满足顾客/用户需要的产品和服务所引起的成本。损失成本可以分为内部损失成本和外部损失成本两大类。－内部损失成本：在产品运输之前或在为顾客提供服务之前引起的成本。例如：报废、返工、重新检验、重新试验、原材料评审、产品降级处理的成本。－外部损失成本：在产品运输之后，以及在为顾客提供的服务过程中或之后引起的成本。总质量成本上述成本之和。它是产品和服务实际发生的成本与如果没有不合格规格的服务不良产品制造缺陷所付出的成本之间的差值。质量成本举例h62.4显性质量成本VS隐性质量成本工程时间管理时间工厂停工时间库存增加,能力下降,额外运费,订单损失等等报废,返工,返修显性损失成本隐性损失成本真实的损失成本图2.1隐性成本—水下冰山模型h72.5质量成本系统的目标最佳质量水平预防加预防成本损失成本质量水平完美质量成本总成本图2.2最优质量成本的经典模型质量专家朱兰和Gryna研究出了图2.2所示的质量成本图。从图中可以看出：1）损失成本随着质量的合格水平趋于完美而不断下降，而鉴定加预防则不断增加。2）成本存在一个最优质量水平，在这一水平，损失成本，鉴定成本和预防成本之和为最小值。3）超越最优质量水平的质量改进会导致总质量成本的增加。2.5.1最优质量成本的经典模型h8鉴定加预防成本损失成本质量合格率%100每单位产品的成本总质量成本图2.3最优质量成本的新模型2.5.2最优质量成本的新模型1）和图2.2相比,图2.3的区别在哪里?2)图2.3考虑了零缺陷的可能性,形成了新模型h92.6降低质量成本的战略1）如果一开始就预防不合格品的产生，此时的质量成本最低。2）如果出现了不合格品，发现的越早，成本越低，发现得越晚损失越大。3）最昂贵得质量成本来源于顾客检测到的不合格品，除了更换或者修理产品的费用，顾客对组织产品的信任会降低，并可能导致组织信誉的降低，甚至丢失顾客，或者导致质量索赔，法律诉讼。4)不合格的质量损失成本从设计阶段到试验阶段,再到生产阶段以及客户使用发现的关系:1*10*100*1000发现质量问题的时间质量成本损失成本产品设计阶段产品试验阶段产品生产阶段产品安装阶段客户装配阶段h102.7质量成本的管理2.7.1注意事项:1.质量成本应是组织控制成本工作中的一个部分。因此质量成本必须纳入到整个成本会计系统。2.理想的质量成本会计系统要做的工作不仅仅是汇总质量成本，而是以醒目的方式提供给管理者，这将有助于管理层采取措施降低质量成本。3.质量成本的度量不需要太精确，因为计算的目的是为管理层制定决策采取措施提供指导和依据。实际上精确计算本身也是不可能实现的。4.计算质量成本的周期不需要每周,通常每月或季度或半年统计就可以。2.7.2有效管理的步骤：建立质量成本度量系统确定恰当的长期趋势分析方法为整个质量成本设立半年或年度改进目标对半年或年度改进目标进行分解，制定行动步骤监控改进行动的进程，当目标未实现时采取措施，及时调整h112.8质量成本的基数分析质量成本时要选择一个基数，基数的选择可以按照下列原则进行：该基数与质量成本之间应存在着有意义的关联应选择管理层熟悉的基数该基数必须是实施质量成本测量的领域中，对某个商业数据的测量应考虑使用多个测量基数常用的基数如：销售基数产量基数运营成本基数等相应地形成下列质量成本基数的指标：外部质量损失占销售额的百分比内部质量损失占生产总产量的百分比质量预防加鉴定成本占总运营成本的百分比h12运作项目HRS./INCIDENTQ.FREQ.COST/HR.Q.TOTALHARDCOST沙带返工去除氧化物费用VARIES70,5222813,12113,121外协厂家处理氧化物费用N/A70,522.52/pc.36,67136,671主管对新员工培训使用沙带0.536293沙带消耗量N/AN/AN/A110110来回运输时间(滚筒沙带返工运输)0.117528490运输时间(来回从发运码头运输)0.1517528735来料检验氧化物的时间0.083212849使用过程复检以及返工0.0081752839因氧化物问题而再次订货0.083213561因氧化物问题而发的运输通知0.083213561外协厂家延迟处理氧化物的天数12021N/AN/A沙带返工延迟的天数2421N/AN/A沙带机器设置调整时间0.0617528294等待返工货物而延迟的交货天数72210.15227外协厂家的运输费用38021N/A7,9807,980沙带返工加班费用0.03317523133所有主管花费的调整生产计划的时间0.16617534988合计61,05257,882合计(用于内部返工去除氧化物)15,00113,321合计(用于外协厂家帮助去除氧化物)46,07244,6512.9质量损失成本举例(一):针对某零件质量问题,定期考核所引起的各种成本财务部门提供的人工成本h13维修描述职位花费时间(hrs)周期$/hr$/台使用材料材料价格材料总成本Arrangingforrework,scheduling车间主管0.75day$15.00$1.17Retest试验员0.1833perunit$18.00$3.30RepairEMA0.25perunit$15.00$3.75Relay(25%)$8.50$0.74ProductionAdmin管理员3week$26.00$1.63482pcb(50%)$53.00$9.21TransportunitstoEng试验技工0.5day$18.00$0.94MRBMRB协调1day$15.00$1.56DMR,issueingreports供应商质量工程师10week$26.00$5.42Troubleshooting工程80week$26.00$43.33Troubleshooting试验工程师2.5day$26.00$6.77QAT工作组评审6week$26.00$3.25Expeditingandrescheduling采购员4week$26.00$2.17Managingmissed/lateshipments客户服务员1.5week$26.00$0.81Managingmissed/lateshipments主计划员1week$26.00$0.54issueingproblemreports质量专家2.5week$26.00$1.35Compilingdata试验工程师1week$26.00$0.54Retrainingofoperators装配培训2day$15.00$3.13Troubleshooting可靠性工程试验8week$26.00$4.33Troubleshooting制造工程师4week$26.00$2.17合计$/台$86.16$9.95$96.11平均故障率8%每天失效的台数9.6(8%x120)元器件失效率(%,UNITS)2.78%3.336质量损失成本举例(二):针对某产品试验失效,统计每台次试验失效成本h14第三章识别和分析潜在供应来源及初选--质量视角3.1通常,识别和分析潜在供应来源的过程，是质量功能开始从质量视角进行供应商质量管理活动的介入点。3.2对获取的供应商信息进行识别,分析---质量视角3.3初选,形成初选入围的供应商清单----质量视角供应商必须满足的最基本的质量条件,例如(不同行业,不同产品有不同要求,此处仅仅举例而已):a)质量体系认证:如ISO900或QS9000或TS16949或ISO14000认证等b)产品认证:如CCC认证,CE认证,UL认证,PED认证等c)硬件要求:产品检验/试验所需的检测设备是否齐全且精度满足要求,如理化分析设备,材料试验机,X射线检测室,光谱分析仪,CMM等.d)软件要求:MINITAB统计技术软件,特定的产品试验程序,产品设计程序.3.4整合其他功能如采购,工程,计划,财务等的初选结果,形成跨功能的潜在供应商入围清单.h15第四章供应商质量体系的评估4.1供应商质量体系运行有效性评估的重点•供应商管理层的质量意识,客户关系理念•贯彻国际,国家,行业,产品标准的情况,包括ISO或TS等标准的情况•产品设计开发能力•文件和资料的控制•产品标识和可追溯性控制•供应商的制造设备能力,制造过程控制•供应商从事质量检验,试验和控制的质量人员的配备以及资质.•供应商进货物料的质量控制,制造过程质量控制,客户质量反馈的控制•检测设备的能力以及周期校准•供应商处理与产品有关的不合格的控制•供应商实施纠正和预防措施的情况•员工的培训情况•质量统计技术和工具的应用•供应商控制,管理其分承包方质量的情况•供应商产品的质量水平(与同行业相比)•等等h164.2评估目标了解供应商质量体系的整体运行情况,评估体系运行的有效性.4.3评估方式•组成跨功能评估小组,进行现场评估(在全方位的评估中----质量的关注点)a)评估小组的成员确定b)质量体系的评估通常由质量功能来主导c)其他方面的评估:如工程能力的评估通常由工程功能来主导,价格,商务,未来合作等通常由采购/财务功能来主导•委托外部第三方机构进行评估•验证供应商资质(如对提供非重要物料的供应商的评估)4.4除了上述4.1外,与质量体系评估密切相关的事项•审核员资格(内审员资格,审核经验,对将要采购产品的了解程度,与供应商没有利益关系等)•审核关注点应与将要采购的产品(制造流程)有密切关联•供应商可能外协的过程h17•关键过程的控制能力(Cpk)•供应商产品的质量绩效(PPM)•绩效趋势变差时,供应商所采取的措施•供应商开发新产品/新项目的质量策划程序及应用4.5评估检查表和评估结果•准备评估检查表•评估结果,结果应量化4.6选择供应商结合其他功能如采购价格的合理性,工程能力的评估结果,作出选择.•各相关功能评估结果的权重法•作出选择的同时应明确供应商后续改善项目(参考3.3满足了最基本的条件外,经过体系评估可能还有一些不能满足组织要求的不符合项,但组织可能别无选择,此时应明确后续改善项目,同样其他功能的评估也会有类似的后续改善行动要求.)