软件项目管理-团队及沟通

团队及沟通管理2本节要点团队管理干系人及沟通管理改善团队沟通的技巧3团队管理概述团队管理是项目经理带领团队正确地做事的前提和基础基本目标：让所有成员有序地开展工作，在预定的时间和成本内，完成满足质量要求的产品，使组织和个人获得预定的利益。基本策略：根据人的特点做好人的管理，大部分是成熟的，有模式可套；小部分是富个性的，宜超越模式。制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队12344团队及特征项目团队具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。广义的项目团队包括项目所有干系人，如业主、发起人、客户等项目团队的特征项目经理是团队的领导有明确的目标，每个成员认同团队的目标强调合作精神，为达到目标彼此必须密切配合团队成员增减灵活项目团队是临时的项目团队建设是项目成功的组织保障优秀团队特征有队员意识及归属感彼此信任和依赖承诺团队的共同目标积极参与团队计划有制定和执行计划的技能追求完美5制定人力资源计划作用：•立岗、定编、立规矩人力资源计划包括内容：•角色和职责•项目组织结构图•配备管理计划制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队12346制定人力资源计划角色和职责•角色：工作名词，开发工程师、测试工程师等•职责：成员在项目上应履行的工和•职权：使用资源、决策及签字批准权力•能力：具备的技能和才干，不具备的相应主动措施项目组织结构图•图示成员及汇报关系，如：OBS、RACI矩阵人员配备管理计划•描述何时投入、何时撤出或者以何种方式满足需求•招募、时间表、解散计划、培训需求、认可及奖励、合规性、安全•再分配程序制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队12347组建团队团队人才结构项目产品要求项目人员需求物色人才建立团队1234团队领导•不超过10%•最优秀人才承担核心成员•30%左右•次优秀人才普通成员•60%左右•普通人才基本流程制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队12348组建团队原则•先内后外•用满足需要的人•尽力避免破坏者进入•避免光环效应•优秀并非越多越好，“一山不容二虎”•与职能经理谈判，以取得满足要求人员用心物色团队领导•考查管理能力与技术能力，并非技能能力优先•对重大团队领导，还要重点关注商业意识和产品开发经验商业意识开发经验管理能力技术才能9组建团队真心物色核心成员•才能高•责任心强•忠诚度好核心成员组成项目管理团队/执行团队，分担项目经理压力，分配重要任务，给更多利益小心物色普通成员•技能合格•安分守已•任劳任怨完美仅仅是理想！重要的是利用现有条件打造一支能征善战的团队！10组建团队建立团队•招募先内后外聘用或分包•虚拟团队有共同目标，基本无面对面工作的团队灵活的人员构成和成本控制沟通和冲突的解决是关键组建团队的输出•项目人员分派明确且分配到位成员名录及致成员的备忘录•资源日历记录成员在项目上的工作时间了解成员时间冲突•项目管理计划更新人力资源计划（更新）不符合要求及工作负荷变化11建设项目团队目的提高成员技能，以提高完成交付成果的能力提高团队成员间的信任和认同感，以提高士气，减少冲突，增进团队协作创建有生气和凝聚力的团队文化，提升团队的生产率，并促进交叉培训，分享知识和经验关键点个人发展是团队发展的必要基础要保持明确、及时、有效的沟通团队协作是项目成功的关键矩阵结构下的项目团队组建较复杂，需要有效的双重管理组织的政策支持制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队123412建设项目团队-工具及评价评价团队有效性的指标个人技能改进，有效完成工作团队能力改进，整体工作更好成员离职率低团队凝聚力加强人际关系•软技能、减少麻烦、促进协作培训•提高项目团队能力的所有活动团队建设活动•增加信任和认同，帮助成员更有效地协周工作，范畴广泛，从如状态审查会、拓展体验活动等。•不同阶段采取不同的团队策略•要点：将项目团队问题当作“团队的问题”基本规则•对团队成员的基本可接受行为做出规定•共同讨论规则，让成员互知对方的价值观•规则要简单明了、易行•尽早制定并遵守，可减少误解集中办公•紧密矩阵、作战室•可用频繁会议替代认可与奖励•整个生命周期中实施，而非项目结束时•基本要求：只奖励优良行为•双赢或多赢：避免零和•考虑文化差异13建设项目团队-团队发展阶段模型团队特点形成阶段•指令型（告知）•分享团队发展阶段概念、达成共识•成员希望、焦虑、激动、怀疑，心理不稳定•明确团队方向、目标和任务•为每个人确定职责和角色应对措施领导风格震荡阶段•指导型（说服、教练）•强调差异，相互包容•人际关系剧烈动荡、紧张、挫折、不满、对立、抵制•解决问题和矛盾•引导成员调整角色•邀请成员参与解决问题规范阶段•参与型•允许有更大的自治性•人际关系确立，多数矛盾解决，信任、合作、忠诚、友谊、满意，规则、价值、方法、工具均建立•放权-成员自我管理和激励•表扬-支持成员的建议和参与。•规范团队行为成熟阶段•授权型•让团队自己执行必要决策•积极、努力，关系融洽。成员开放、坦诚、依赖、集体荣誉感，团队能量积聚一体•足够授权，及时公布项目进程，表彰先进解散阶段•分离式•任务基本完成，团队解散，成员有失落感、动机水平下降、不稳定性开始回升•辅导、做好评价•推介新项目14管理项目团队努力目标•调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率，降低成本，使企业和个人获得超过预期更多的利益规范化管理•制定工作规范•按规范开展工作超越模式：利益驱动，不断激励成员做得更好。•“知人善任”•“天下没有一个人是可靠的”•“每一个人都是有价格的”•“言不必信，信不必果，惟义所在”15管理项目团队-工具观察和交谈•了解成员工作情况和态度，监测项目相关指标，包括项目应交付成果的进展情况、团队引以为豪的成就以及人际关系绩效评估•可采取正式或非正式方式进行，提供建设性反馈，发现和解决问题，澄清角色职责，制定个人培训计划，确定未来各时期的工作目标冲突管理•首先应由团队成员负责解决相互间的冲突（私了）•冲突升级，项目经理应协助促成满意结局（协助）•破坏性的冲突需要使用正式的作法，包括采取惩戒措施（强制）•及早、私下利用直接、合作的方式处理冲突问题记录•书面方式记录负责解决特定问题的人员以及问题解决的要求日期•问题日志有助于团队成员监控问题的进展•问题和障碍包括：意见分歧、需调查情况、需分派但未预见或新出现的职责人际关系技能•领导力、影响力、有效决策能力16管理项目团队-人际关系技能领导力•通过他人完成工作的能力•尊重和信任是有效领导力的关键要素•每个项目阶段都需要，但在项目开始阶段特别重要•建立和维持愿景、战略与沟通、培育信任和开展团队建设，影响和督导团队工作，评估团队工作及绩效影响力•通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为共同目标而合作•主要体现在以下方面•说服能力，清晰表达观点和立场的能力•有效倾听的优秀技能•任何形势下都能综合考虑各种看法•收集信息解决重要问题，在维护信任的同时达成一致意见•可据以下原则来影响团队成员•以身作则，始终表现出责任感•使决策过程透明•据受众灵活使用和调整人际关系技能•巧妙且慎重使用权力，重视长期合作17管理项目团队有效决策力•包括谈判能力、影响组织及项目的能力•关键点•着眼于要达到的目标•遵循决策流程•研究环境因素•提升团队成员的个人素质•激发团队创造力•管理机会与风险•六阶段模型•问题定义：透过现象抓本质•问题解决方案：避免过早决策•创意到行动：定标准，选最佳方案•方案行动规划：获取关键参与者的认识和承诺•方案评估：事后分析与评价•结果过程评估：评估问题解决过程和目标达成18权力类型（PMI）权力类型法定权力指示性权力强制权力专家权力奖赏权力法定权：源于组织授权专家权：特殊能力的个人，源于名誉、知识和经验奖赏权：组织地位和对项目的控制力度指示权：援引更高权力人的权力强制权：对项目和员工的控制权，受项目的地位限制19冲突管理不可避免，因团队而存在变更的结果可纳入管理多有益于项目应尽量避免不利于项目爱惹事的人引发当前观点传统观点概念：优先级、行政程序、进度计划计划：优先级、进度、行政执行：进度、技术、资源收尾：进度、个性、资源冲突来源行政管理程序项目优先权的冲突20冲突管理解决冲突的原则有益于目标开诚布公对事不对人着眼于现在而非过去集体参与影响解决的因素冲突的相对重要性解决的紧迫性各方的立场解决冲突的动机21解决冲突的方式冲突对项目及组织的影响取决于项目经理的解决方式强制面对/解决问题退让缓和合作妥协重视人际关系重视决策零和双赢22沟通管理及时、恰当地生成、发布、存储、调用和处理项目信息的过程把不同文化和组织背景、不同技能水平以及对项目有不同观点和利益的干系人联系起来。识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望1234报告绩效523沟通管理发送方：发送清晰、完整的信息；确认信息被正确理解接收方：完整接收、正确理解；及时反馈收到和理解信息发送方编码解码接收方编码解码干扰干扰信息反馈信息媒介沟通模型24沟通管理项目经理在沟通中的角色•聆听、解释说明和处理•主持和协调，使沟通更为便捷•沟通控制者，控制的内容和流向•负责沟通的仲裁和问题的解决沟通中心和灵魂是双向沟通的中心和灵魂最高管理者、职能部门、项目组、同行、客户和其它干系人让管理者和客户了解项目进度和预算作为管代与客户保持公开、良好的关系保证项目顺利进行和完成90%的时间用于获取信息和沟通每天两小时会议和一小时以上一对一沟通25沟通管理干系人分析分析的目的对干系人的影响及收益分析信息需求管理策略用干系人分析矩阵管理：干系人、在项目的利益、影响及潜在对策常分组方式管理某些敏感信息，不宜纳入公开文件识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望1234报告绩效5识别•识别项目潜在干系人及其相关信息，包括：•角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力•识别关键关系人（容易做到）•访谈已识别的关系人，识别其它干系人排序•分析每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并分类，通常采用头脑风暴会议。•权力/利益方格：职权大小及对项目结果关注度•权力影响方格：职权大小及主动参与的程度•影响作用方格：主动参与程度与改变计划或执行的能力•凸显模型：权力、紧急程度和合法性对策•识别不同干系人对不同情况可能做出的反应，并给出应对措施26沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望1234报告绩效5沟通需求分析分析不同干系人的信息需求及来源，形成系统的观点，以满足关键：确定并限制沟通参与者，防止陷入过多细节内容目标：满足并超越期望需要关注的因素组织结构、组织纪律项目组织和干系人的责任关系客户及客户领导层职能部门及其它特定相关人员项目团队特征：规模、合作历史、虚拟团队、地理位置、时差等常规的外部信息需求，如政府行政管理部门、媒体27沟通管理识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望1234报告绩效5项目沟通管理计划说明项目过程中如何管理项目干系人间的信息沟通，确保信息及时有效传递内容包括：干系人的沟通需求信息收集和归档结构信息发布结构待发布信息的描述沟通频度传达信息的技术问题上报的时间要求和管理链修订沟通计划的方法制定步骤确定项目干系人干系人分析重要性排序利益关注分析信息需求分析收集、分发等处理方式信息特征时间要求可选手段：技术以及对技术的掌握其它计划输出的重要性—确定阶段成果28沟通管理沟通方法交互式•双方或多方间进行多向信息交换，确保全体参与者对某一话题达成共识最有效的方法，如会议/电话及视频会议等推式•把信息发送给需要的接收方，确保信息发布，但不保到达或被理解，如信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿等拉式•信息量大或受众多时使用，接收方自主