较大型项目的产品工作心得

较大型项目的产品工作心得最近做的一个项目从需求分析到上线绵延了四个月之久，这也是目前接手过功能点最繁复，产品线对接最多的一个项目。从中得到的一些关于设计较大型产品的心得，拿出来跟大家分享。立项前1、统一元素设计需考虑周全也许是初创团队的缘故，我不得不感叹团队对产品经理要求之严格之缜密，项目全程只有一个人负责，所以大到产品线对接，小到一句提示的位置和展示形式都需要一一推敲。哪些元素应该做到统一?A、提示方面：统一的操作成功/失败提示;统一的弹窗形式;提示语言采用较统一的句型;为空情况的友好提醒;溢出情况的友好提醒;表单实时验证的提醒形式等。B、文字方面：是否有统一的段落前“·”号;统一的链接状态;统一的字体、间距、行高等。C、图片方面：调取图片的统一尺寸;如果是上传图片类的操作，需要考虑周全全站的调取情况，以及考虑是否统一预览图的尺寸等。D、细节交互：未激活功能的按钮做“灰色”处理(例如用户没有勾选信息时批量删除按钮不可使用);按钮点击的状态统一(例如增加“提交中”的按钮状态，以防止网速慢用户狂点某一按钮的情况);特殊控件的统一等。互联网的一些事也许会有朋友说，上面有些是交互设计师需要做的事，但我一直认为作为一个产品经理考虑周全一些，没坏处。这些“统一”同样可以用在验收阶段，要知道，即使一个像素也可以改变整个产品的感觉。2、原有功能的去留我一直觉得升级已有产品比开发新产品难一些。这就像栽培植物一样，新种下一棵果树无非需要选对了土地，然后刨个坑种下去，然而成长期的去病枝、打顶等各种修剪所消耗的精力往往更多。改进已有产品常常需要面对一个最棘手的问题：原有功能是去是留?原功能去掉的话是不是会影响部分用户使用?是否需要通过公告、站内信、界面引导等方式友好地告知用户?怎样把对用户的伤害降至最低?原功能留下的话是不是可以优化完善?听到了什么用户群怎样的声音?是否要在这次升级中做调整?这些问题当接到项目的时候，产品经理就应该考虑周全了。特别需要注意的是，如果这个产品之前不是自己设计的，那么最好找到PRD说明文档细细研究一遍，对把握不准的功能点找到原负责人确认，毕竟树苗是Ta摘的，别把将来最能结果的枝干给砍了。3、产品线上下游的对接昨天有跟朋友聊起淘宝强势之处，就是产品与产品紧密捏合，线上线下、跨平台跨行业形成了一个盘根错节、根深蒂固的根基，无可撼动。所以把握产品线上下游和产品周边很重要，即使一个看似简单的新闻展示页面修改也会牵扯到编辑后台、广告位管理、帮助中心，甚至是访问统计、数据需求的变更。这要求在产品设计开始前，需要把该产品“连根拔起”，仔细梳理相关脉络，如果产品线够长，一个清晰的产品线结构图很有必要。项目中1、项目期间来自相关产品线调整的影响项目期间相关产品线的调整是我最不愿意遇到的情况，这就像你在通往目的地的道路上高速行驶，就快要到达终点了，突然一个人告诉你：你走错路了。项目里有一个通用模块，产品设计到一半，这个通用模块改了;项目里有一个流程，产品做到一半，这个流程废弃了;最要命的是已经立项开发了，你不得不硬着头皮跟程序员说：“因为一些不可抗拒原因，这个需求咱不做了。”互联网的一些事对于一个耗时较长的项目来说，这种情况难以避免，事出原因私自总结有三：A、严重体验性问题：例如某个流程遭到大量用户的不满，为防止用户流失，不得不做临时调整，而倒霉的是，你也在用这个流程。B、相关项目的影响：包括并行项目和新项目。例如你的同事在设计另一个产品，你们的产品相互牵扯较多，所以需求分析时做过很多沟通，但有一天，同事告诉你，Ta的一个需求做临时调整了会影响到你，怎么办?C、老板的突然决定：不举例。最终的解决的方法不外乎三种：立即调整、延期调整、不调整。个人的处理原则一般是对A种情况进行立即调整，对B、C情况讨论并选择性延期。为什么这么做呢?A情况是必须要改的，时间早晚问题，长痛不如短痛，B、C两种情况必须坐下来细细讨论。需了解这个需求为什么要改?是长期对策还是临时决定?能否延期，记录需求等下一版本再开发?如果B、C情况提出来的需求没过两天又有改变，那与你配合的前端和程序员也太没有安全感了。2、需求变更承上，需求变更是每个程序员、产品经理、设计师等都会遇到的情况。产品经理不是神，项目组也不可能是开了无敌状态抵挡任何外界的影响。当遇到不得不变更需求的时候，产品经理应该怎样处理呢?下面是个人的四条建议：a、积极处理。往往，当一个设计愈是趋于完成，人们愈是倾向于局部调整，而不是做重新设计。当一个需求因为众所周知的原因不得不调整的时候，作为产品经理需要做的第一件事便是积极面对问题，积极处理。项目开发往往是一个紧张的过程，每半天甚至每几个小时就有若干个功能点开发完成，当一个需求变更传达出现“延迟”，这个变更对项目的正常进程的“破坏力”就会更大一些。互联网的一些事b、保持沟通。“说话容易，沟通很难。很多事除非对方自己想明白，劝是没有用的。所以，很多时候，沟通是个自己挣扎的过程”这话没错。需求变更直接会影响到下一道工序，产品经理需要将需求变更的细节和原因传达给相关人员，包括视觉、前端、程序、测试等。这是很多产品经理表示非常痛苦的过程，因为可能会遭到数落和冷眼，日本有一个礼仪原则是“不要给别人添麻烦”，但是在项目中，这不可避免。个人认为所有沟通的障碍都源于思想的不统一，如果让大家觉得这个需求修改是在浪费时间，那么沟通上的不畅快在所难免。项目不是这样算的，需求既然更改一定有所目的，产品经理需要将这个原因讲明白，不做修改或节约沟通时间导致的返工，后果往往更严重。c、更新文档。依然是为下一工序提供方便，产品经理往往不只负责一个项目，及时更新文档和修订文档版本号也可以为日后的查看提供便利。另外，文档不是万能的，更新文档是必要而非目的，任何时候都不要只丢下一些文字给别人，这好像在说“就这样改，其他别问”，是不负责任的态度。d、走好流程。每个公司的需求变更流程不尽相同，流程是为了项目更好的进行，不要看做累赘，流程不合理可以提出自己的建议，而私自绕过流程会为日后推卸责任埋下隐患。3、上线前准备在刚开始接触产品工作的时候，对于一个产品的上线一直停留在“需求-设计-开发-测试-上线”的简单流程模型里，实际操作起来才发现需要做的其实还有很多。这些工作主要包括：a、数据准备：产品中用到的数据(页面内容)需要提前准备。比如一个频道页上线，频道上的内容来自哪里?通过抓取?调用?还是后台推荐?编辑录入?如果是一个全新的模块，还需要重新填充数据。这个工作往往需要其他部门(比如编辑部)配合完成，产品经理需要做的是：1、提前告知，方便部门负责人合理安排工作;2、预留充足的时间，至少保证上线前填充完毕;3、细节说明和特殊说明沟通清楚，避免返工。b、统计需求：产品上线后需要跟踪监测的数据统计需求，需要形成文档告知开发人员。在产品设计期争议较大、把握不准的功能点，在效果图设计中存在顾虑的页面元素设计都可以记入统计需求，以便后期更好的分析用户行为，为下次产品的迭代和需求增减提供数据依据。c、广告位：页面的广告位变动，需要在产品设计期与销售、市场部门沟通，并在产品上线前再次确认。广告位的调整在产品设计中在所难免，为更好的保证客户利益，需要多听取销售与市场部门的建议。产品上线前需要将重新整理的广告资源交付平面设计，并替换在页面上。d、产品推广：属于产品运营的范畴了，产品与运营在工作中的碰撞更多一些，现在很多公司索性将两者合为一部，这是后话。这里想说的是，产品上线所必要的上线(改版)公告、商业软文、多渠道宣传这些基础的运营手段都是不能少的，产品经理前期可做简单跟进，主要是做沟通与配合。e、帮助内容：页面帮助相关内容的修改。主要是类似“帮助中心”频道的内容调整，如果是视频的话需要考虑重新录制。上线后产品上线往往意味着挑战才刚刚开始，这和拍电影不一样，经过紧罗密鼓精心筹划，一部商业大片终于上线了。观众看了笑了怒了骂了那是观众的事，反正可以赚的盆满钵溢。产品设计更像一个打靶的过程，用户需求就是靶心，每次产品改版都是在扣动扳机，我们需要做的就是——开枪，然后看看偏了多少，不断调整，力求下一次正中靶心。是的，产品上线意味着征战又重新开始，没有机会停歇。且回归用户需求，总结经验，继续投入到下一个项目中吧。作者：水宿鸟