OTC市场战略

福和集团OTC市场发展战略OTC销售仍然是医药行业的新亮点误区1：广告一打、全国拿下巨额广告下的只有知名度没有销量投资回报率低、失败率高误区2：企业不了解OTC市场的具体情况误区3：盲目相信广告的作用一.OTC市场的现状及未来发展趋势一.OTC市场的现状及未来发展趋势误区4：忽视了OTC销售中地面人员的作用误区5：不重视促销活动误区6：盲目的销售模式模仿误区7：销售人员的频繁调换误区8：市场战略频繁调整未来的发展霸占终端资源争夺店长资源像处方药一样对药店店员，店长做学术（店员能够听懂和理解的）未来的发展☻零售发展趋向于连锁化占有区域优势或全国优势;☻药品分类管理必将全面实行;☻零售行业将和社区服务同步发展并更专业;☻药店将成为今后药品销售的主要渠道;☻药店的销售将多元化,主要销售处方和非处方,同时增加日化和药妆及其他便民服务!市场现状处方药销售难度增加，限制增多企业发展重心向OTC转轨部分药厂利用最后的资源放手一博，缺少专业化OTC市场战略、专业化管理者、专业化终端队伍很多制药企业战死在无烟的OTC战场上责任心强、专业化的中高层OTC营销管理人才将是中国医药行业最稀缺的资源。渠道现状OTC商业渠道正处在整合期全国大流通商业的出现地方性大商业的全国联盟区域内小商业的联合采购商业共同抵制广告产品先款后货的销售模式60%的个体药店、药品超市和诊所要求厂家直供货（医药自然人存在的基础）终端药店增长速度开始放慢，零售终端的盈利状况下降。GSP认证使许多个体单店被淘汰出局省会级城市连锁药店已经占据了市场份额的60%以上2005年中国OTC零售总额为300亿，CR20占30%未来OTC产品销售80%将产生在连锁药店连锁药店讨价还价的能力越来越强终端药店很多垄断性的连锁药店拒绝广告产品先款后货的销售模式设立各种各样的收费项目（如进店费、上架费、POP布设费，店庆、开业赞助等）大型平价药店成为行业的不稳定因素零售店增加了自营产品和高毛利产品及促销产品.经销商把是否有广告投入仅仅作为现款交易中所要考虑的一个方面更关心购入产品后厂家还会为他们做什么？做多久？所能带来的利益在哪里？是否有足够专业协助他们做市场通路的队伍和人；这样的机构或人员是不是会长期存在；与厂家的合作会给他们带来产品利润以外的有助于企业发展的利益还有那些；——分销？网络归拢？渠道下沉？利益？稳定？规模？1、专注于药店店员的教育,抢占店长资源；2、务实、高效的两级市场管理模式（省会城市和重点地级市；其他包括地级市、县、乡市场）3、整合市、县、乡自然人资源；纳入终端管理；4、三级的检查监督体系及适时的市场数据分析系统；5、建立患者档案，通过口碑等多种形式扩大部分产品的用户群；二.企业要打造的核心竞争优势三.OTC市场发展战略1、市场开发的三个阶段市场开发前期：以省会城市、经济发达的地级市为重点，OTC代表直接管理终端药店；通过OTC专员以招商的形式开发周边地级市场，只做渠道覆盖不做终端维护；市场开发中期：整合市、县、乡自然人资源以量化结果为考核目标，实现市、县、乡分销市场开发后期：合理规划市场，实现三次增长并开始增加新品，填补市场空缺。2、办事处组建的三个阶段第一阶段：（2008年1月—4月）组建样板办事处：黑龙江(东北）、山东（华北）、陕西（西北）、新疆、四川（西南）、浙江（华东）、湖北（华中）、福建第二阶段：（2008年6月—12月）省会城市办事处组建阶段：江苏省、广东省、天津、上海、甘肃、内蒙古、吉林、辽宁、山西、河南、湖南、北京、云南、江西、重庆、安徽、河北第三阶段：（2009年1月—3月）1、全国布局办事处阶段：宁夏、青海、西藏、海南、贵州、广西；2、重点省区细分办事处：河南、山东、广东、辽宁、江苏、河北3、佣金制的渠道管理模式（重点产品）公司重点产品按批发价70扣向经销商供货；经销商以相同的价格出货（批发价70扣）；经销商：企业按月、季或年派发佣金（3.0%+1.5%+2.5%），特殊情况除外；大型连锁药店及大型单体卖场作为终端销售的重点，可以将其地位及政策与经销商等同。全国重点中心城市由办事处直接控制终端，设立3—5家能够辐射全省的特约经销商；地级以下二、三类城市设置1-2家经销商补充（根据需要）。OTC代表及终端承包商管理的药店：控制在80—100家。外围城市采取招商的形式，对其维护的终端药店唯一考核的基准是销售量，OTC专员只针对招商客户维护的终端药店进行检查、监督；无代理商的地区只维护销量大的单店及连锁店。空中广告起到拉动作用，目的是让消费者知道我们的产品，相信我们的产品能为其身体健康带来益处，将消费者拉进药店购买我们的产品。第一阶段：省级地方台、终端包装，报媒为辅第二阶段：省级卫视，户外广告为辅第三阶段：省级卫视，央视为辅4、广告战略（拉动战略）5、地面促销战略（推动战略）1、淡季促销2、旺季促销3、促销员策略淡季促销淡季促销以店员培训、联谊活动为主，活动以增加客情关系，店员培训教育，优化终端陈列及保持终端标准（A/50盒、B/30盒、C/10盒)库存量为重点。通过各种活动为旺季销售做准备。旺季促销单以提高销售量为重点，同淡季的销售政策相比，大幅度增加促销力度，同竞品竞争更大的市场份额，提高终端销量，确保完成全年销售任务。旺季促销地面的促销活动是起到推动的作用，让消费者再没有确定选择之前，选择我们的产品，药店店员的推荐占销售额的30%，也就是说地面促销活动能够增加30%的销售额。地面促销活动以销售奖励（以礼品为主）和培训联谊活动为主体，包括：店员销售技巧的培训、店长管理的提高等丰富的推广活动，在对店员的做连续性培训的同时，增进客情关系，促进销售。在终端，药店店长的稳定性要比店员稳定得多，药店进货、库存、陈列、店长是最有决定权的人，现在很多药企重视店员而忽视店长，造成了资源的巨大浪费，销量很难有大幅度提高，为配合终端药店的销售，成立店长俱乐部将是一种务实的选择，将店长聚在一起提高管理水平增进关系，保证终端销售通路。促销员策略在市场开发前期广告效应没有真正体现，销量没有达到预期目标前，促销员在重点终端进行点对点的促销，直接拉动销量，增加经销商的信心，促销员的费用每合最高摊销不高于外包费用，促销员在市场前期起到广告的作用，每个城市对达到标准的终端设定一定数量促销员，广告效应真正体现时，对赢利的促销员继续留用。四.市场开发进度1、样板市场：2008年1月—4月（考虑到春节，暂定四个月，实际计划用时三个月）；2、重点市场：2008年6月-12月；3、其他市场：2009年1月---3月五.人力资源战略招聘和培训出适合企业当前和未来发展的员工是人力资源最核心的工作，OTC部要求各部门负责人必须具备培训的能力，培训能力将占考核评分的20%。员工是企业的第一顾客，服务好员工才能服务好顾客，企业所有的资源都要向销售一线倾斜。OTC总部所有的员工（从总经理到文员）都是销售一线员工的服务者（OTC部总经理及各部门负责人每年必须保证180天以上的时间在销售一线了解实际情况协助办事处解决销售中实际存在的问题），在时间允许的前提下任何一个省区经理都有权向OTC总部的所有人（从总经理到文员）提出协助完成其工作的要求。总部人员如不能完成一线销售提出的要求必须要有充分的理由。OTC部组织结构设置原则人力资源和物质资源100%的向OTC代表倾斜，让OTC代表的工作得到100%的支持（符合企业客观条件），确保其100%的完成公司的销售任务；OTC代表是级别最高的业务执行者，不断的为一线创造圆满完成任务的企业环境是OTC总监及各部门的首要职责。终端、商业、承包商财务内勤OTC专员办事处经理南区总监北区总监OTC总监销售任务级别最高的业务执行者（第一级监督体系）市场督导（第二级监督体系）（第三级监督体系）OTC代表附：集团公司组织结构图.doc——尽量实行扁平化管理，以节省企业资源和缩减沟通成本OTC总监1名南、北区总监2名助理2名督导2名OTC总部人员设置：7人市场人员设置原则OTC部的人力资源战略是实行扁平化管理，压缩管理层级，提高管理层员工的收入待遇；采用精英管理模式（用行业中最合适的人）。降低人力资源的总成本。在OTC部运作一年内不设办事处主管层级，建立财务内勤机制，扩大财务内勤的职责范围和权限，内勤具体工作职责包括财务报表、办事处内务管理和对办事处业绩的监督，费用使用监督，使办事经理在内务中完全解脱出来，专注于员工、渠道和终端的管理。建立OTC专员和OTC代表互调晋升制度，专员和代表必须互换工作满6月后（专员和代表必须在本岗位工作3月以上并综合业绩优秀者方可互换），业绩优秀者才能晋升为主管。人员招聘原则：市场开发期：经验为主，学历为辅(高中以上即可)。市场成熟期：学历为主(基本素质)，经验为辅。薪酬标准：工资设计原则（总部）：1、实行岗位工资制下的工龄工资制部门经理以下，每个级别分为3个子级别，例如：文员分为1、2、3个级别。工资级别基本岗位工资适用岗位行政级别同级别岗位率贴F总监总监E总监南、北区D32800企划三级高级企划培训师企划D22500企划二级高级企划D12200企划一级高级企划C33000主管三级主管督导培训专员媒体专员销售助理C22700主管二级主管C12500主管一级主管B31800助理三级助理办事处内勤企划员文员B21500助理二级助理B11200助理一级助理设立种类众多的奖励，员工奖励以重精神轻物质为原则。OTC总部不设立任何奖项。市场一线设立：先进办事处、最佳管理奖、优秀办事处经理、优秀内勤、优秀OTC代表、优秀商务代表、销售状元（办事处、办事处经理、商务代表、OTC代表），完成任务奖（办事处、商务代表、OTC代表），最佳终端维护奖，最佳陈列奖、最佳铺货奖（办事处、代表），最快铺货奖（办事处、代表）、投入产出比最佳奖、销量增长率最高奖（办事处、商务代表、OTC代表）。员工激励计划销量考核说明：1）制定符合办事实际情况的销售任务。2）取消返利政策，实行佣金制。3）考核办事处终端的进货量而非经销商的进货量。具体办法是：a.每月商业流向和OTC代表的《月销售明细表》做为考核的主要依据；b.总部按商业流向和OTC代表的《月销售明细表》核对的数量来计算代表和办事处的终端销量。4）对所有舞弊的员工做开除处理。5）严格限定经销商的进货量和库存，超标不予发货。6）不做大流通企业和大医药批发市场。六、三级监督体系之一1、一级监督：办事处内勤在业务上由财务部直接管理，行政由OTC总监直接领导，办事经理对内勤没有管理权利，办事处内勤每月对办事处经理和员工的工作业绩做综合叙述，并对整个办事处的费用使用状况和具体的工作业绩做监督并核实其真实性。三级监督体系之二2、二级监督：OTC部设立督导职位，每位督导负责2—3个办事处，长期住在办事处，对办事处的各项工作进行监督考核，每50天轮换一次，市场督导在检查工作的同时也是自身管理水平完善的过程，为以后做办事处经理做准备。三级监督体系之三3、三级监督：OTC总监、大区总监临时性的工作抽查