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第二讲：战略分析兰赛北京大学汇丰商学院，20172.1回顾企业战略的定义企业战略企业的长期目标，以及为实现目标所需要的一系列行动规划和资源分配企业战略的特点重要性，长期性，统一主题，不易逆转战略目标可持续的竞争优势竞争优势–低成本，高价值可持续性–以独特的资源能力为壁垒愿景(Vision)我们想成为什么？-理想使命(Mission)我们的业务是什么？-存在的意义战略思维•时空维度•可持续性，灵活适应性•现象与本质•辩证规律•大局观•方向性•系统性北上广深2.2战略思维的系统性战略思维：北战略即方向战略决策的特点•重要，长期，不可逆战略决策的统一指导作用•定位，取舍，协同“所谓战略，就是创造一种独特、有利的定位，在竞争中进行取舍，建立运营活动之间独特的协同”波特，1996：《什么是战略?》战略决策：定位日本企业运营效益领先质量-全面质量管理效率-企业资源计划（ERP）竞争力的必要而非充分条件日本企业罕有战略，大部分在相互模仿美国企业独特的定位与竞争对手从事不同的活动与竞争对手用不同的方式从事相似的活动定位基于产品种类、顾客需求、市场细分等结论：真正的战略，关键在于创新与独特的定位小案例V.S.战略决策：取舍战略需要取舍对别人定位的模仿往往导致战线过长出现眼高手低问题例如：锤子手机的定价过高出现不兼容的活动例如：激励机制与大锅饭工作优先级产生混乱例如：研发与营销，长期发展与短期利润不兼容的活动可能破坏整个战略的实施结论：选择不做什么，与选择做什么同样重要小案例平台生态圈战略中的取舍谷歌与摩托罗拉安卓生态圈专利与硬件战略决策：协同战略需要协同协同关乎公司各项活动之间的交互、强化协同能够提高定位的可持续性整体活动系统难以模仿协同能够激励组织提高运营效益活动之间相互依存，可以共同优化结论：追求整体协同，而非单项活动的卓越表现小案例战略思维的系统性协同•相互依存•共同优化取舍•与定位兼容的活动定位•差异化•创新思考定位可以被模仿，怎样才能做到可持续的差异化?案例：比亚迪比亚迪创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业。全球第一大充电电池生产商，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。公司正由传统三大业务“锂电池、手机部件、汽车”转向“光伏、储能电站、电动汽车”等等。技术理念自主研发坚持自主研发，从电池、电机、电控等核心技术入手。使用的是具有自主知识产权的磷酸铁锂电池。这种电池虽然比钴酸锂电池能量密度低一倍，但其稳定性高，更加安全可靠，可实现循环充电1万次，电池寿命大于整车寿命。采用自主研发的电机控制系统，低速时采用电机驱动，节约能耗，高速时采用发动机驱动，效率较高，提高了燃油经济性，百公里加速可达到5.9秒以内。产业布局国内–在部分城市建立新能源车生产基地国际–在全球范围投放大批新能源车针对公共交通领域，比亚迪大力推广纯电动车e6和K9在个人用车领域推广双擎双模车型，包括F3DM和秦。针对高端新能源车市场，比亚迪还与戴姆勒合资推出了腾势品牌。在产品与市场层面，做到全面覆盖。部分产品历史演变从移动电源到新能源汽车2005–2009连续5年超100%高增长2008年巴菲特投资2.3亿美元，持股10%H股股价以大幅波动著称,2011年回归A股2010年，与戴姆勒合资成立腾势汽车2014年，比亚迪秦销售14747台，成为中国新能源汽车销量冠军2015年，比亚迪唐，全球首款三擎四驱双模SUV2016年，发布云轨2017年上半年，中国新能源汽车市场销量冠军。面临挑战补贴退坡2016-2020，国家逐步取消对新能源汽车补贴业绩波动受全球市场不景气影响，近年净利润波动较大市场国内汽车市场需求高速发展不再，逐渐饱和国内外竞争：特斯拉，北汽新能源，大众江淮合资电动车，等等思考一方面是摆在眼前的内忧，另一方面则是外来强敌，比亚迪如何进行下一步的战略部署？2.3系统性之外部分析“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《孙子·谋攻篇》外部因素的重要性公司经营受到外部环境的影响和制约：行业竞争环境技术发展水平地理位置社会文化环境经济周期外部因素同时产生机会和威胁2.3.1宏观分析-PESTEL模型PESTEL外部因素政策-可见之手•五年计划•国家战略（一带一路，创新创业）•货币政策•税务政策经济市场因素-不可见之手•行业竞争•经济周期•汇率社会文化因素•传统价值观•宗教•人口•生活方式科技因素•科技发展水平•研发投入•创新绩效环境因素•环境污染•可持续发展指数•新能源法律因素•员工权益保护•知识产权保护•投资人权益保护•私有财产保护2016年全球电动汽车销量排行榜思考哪些PESTEL因素对于电动汽车行业有影响，影响有多大？行业对公司业绩的影响有多大？美国行业平均利润率美国行业平均利润率中国房地产业利润平均在20%以上行业内部利润率2.3.2行业分析-SCP模型结构-行为-绩效（SCP）根据SCP模型，行业利润取决于行业结构有其局限性完全竞争•许多小公司•例如：便利店，餐馆垄断竞争•许多公司•差异化产品，例如计算机硬件、有机食品寡头垄断•极少数大公司，相互依存•例如：CPU行业，软饮料垄断•一个供应商，通常是政府许可的•例如：水电，天然气行业结构集中度进入壁垒产品差异度信息完全竞争垄断竞争寡头垄断垄断完全分散多家公司少数几家一家公司无壁垒壁垒显著高壁垒同质化差异化完美信息流不完美的信息获取2.3.3产业链2.3.4行业分析-波特五力模型同业公司间的竞争强度潜在进入者的威胁客户的议价能力替代品的威胁供应商的议价能力供应商的议价能力供应商对行业的影响方式：改变供货价格，质量，数量参与产品创新供应商议价能力取决于：供应商产品有没有替代品供应商产品的差异化供应商的前向一体化能力思考比亚迪电动车的供应商议价能力？客户的议价能力客户对于行业的影响方式：讨价还价，谈低价格要求供应商提供更高质量产品让供应商企业相互竞争客户议价能力取决于：购买量客户转换成本市场信息后向一体化能力思考比亚迪电动车的客户议价能力？潜在进入者的威胁进入壁垒–资源能力资源稀缺资源品牌声誉政府支持分销渠道能力专利技术经验和学习曲线进入壁垒–行业特点行业特点资本需求规模/范围经济客户转换成本锁定效应网络效应退出壁垒思考比亚迪电动车的进入壁垒？学习曲线优势单位成本规模经济B产量平均成本平均成本...学习效应AC替代品的威胁替代品:那些能够实现与本行业提供的产品或服务具有同种功能的其他产品。当其性能提高或者价格下降时，会降低对本行业产品的需求。例如：高铁vs.飞机替代品威胁取决于：替代品性价比客户转换成本思考比亚迪电动车的替代品？同业竞争威胁战略群组一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在同一群组中同业竞争最直接激烈例如：BYD/Teslavs.GM/Ford/Toyota战略群组之间有不易跨越的“移动壁垒”同业竞争威胁影响因素：行业竞争对手数量和规模行业增长率退出壁垒思考比亚迪电动车的同业竞争？战略群组和移动壁垒——美国航空业同一行业不同战略群组之间的竞争强度不同互补品互补品:能够给原始产品增加价值的产品、服务或者功能。当其性能提高或者价格降低时，行业需求增加。硬件/软件模型IPhone和IPad的应用软件思考比亚迪电动车的互补品？行业分析的六力模型同业公司间的竞争强度潜在进入者的威胁客户的议价能力替代品的威胁供应商的议价能力互补品的吸引力思考比亚迪电动车面对的主要机遇和威胁？行业分析的五力/六力模型的局限性？2.4系统性之内部分析内部因素的重要性定位可以被复制。怎样才能独特、可持续？战略协调性–相互依存的活动构成的系统例如：IKEA,Google难以复制的资源和能力相同行业，不同企业业绩表现可以有很大不同例如：智能手机：从中华酷联到华米维欧原因在于企业内部因素内部因素与战略资源基础理论（RBV）资源与能力企业是各种资源的集合体企业能力体现为把资源转换为商品和服务的企业活动创造核心竞争力和业绩假设同一行业内的不同企业，具有不同资源和能力资源在企业之间不易流动2.4.1有形资源与无形资源有形资源可见、物理性资源资金土地厂房设备原材料无形资源非物理性资源，不可见公司文化技术品牌价值声誉知识产权专利商标专业秘密谷歌•有形资源估值$50亿•无形资源估值超过$1000亿(Interbrand,2014)竞争优势更有可能来自于…..无形资源2.4.2企业能力企业配置资源，发挥其生产和竞争作用，以实现预期结果的能力体现在组织的日常活动中即使个人离开组织，企业能力依然存在隐性的难以归纳为简单算法或者过程指南能力的形成人力资源培训并购或联盟研发创新管理创新企业动态能力企业可以整合、创建、重构企业内外资源从而获取并保持竞争优势的能力企业不断面临着变化和新的挑战，优势来源于对企业资源的重新配置例如：如果消费者转向电动汽车,本田在燃气发动机设计上的核心竞争力的价值会下降。因此,本田应该重新配置其资源以专注于电动汽车动态能力是无形资源学习获取新的战略资源改变现有资源VRIO模型价值创造价值性（V）有吸引力的特征较低的成本/价格较高利润例如：比亚迪的电池稀缺性（R）仅有少数公司持有不易憧市场上获取例如：丰田的精益生产能力价值可持续性难以模仿性（I）无法直接模仿无法以合理的价格收购无法找到替代品例如：nVidiaGPU价值可获取性（O）企业实现价值获取的可能性组织文化知识产权市场议价能力例如：XeroxPARC稀缺性价值性耐久性移动性可模仿性知识产权市场议价能力组织文化能产生竞争优势吗？竞争优势具有持续性吗？公司能否获得所创造的价值？某种资源或能力的盈利潜能资源和能力的盈利潜能2.4.3内部价值链企业进行价值创造的活动竞争优势可以从这些活动中体现基本活动实现价值创造的直接活动，涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动例如：原材料经过生产制造到消费者手中支持活动间接创造价值，辅助基本活动例如：信息系统，人力资源，会计，等等价值链：主要活动与支持活动2.5系统性之战略分析一.关键因素分析外部因素分析(EFE)列出影响企业和行业的15-20个主要外部因素，包括机会和威胁两方面为每个因素赋予权重(0.0-1.0)，代表该因素对企业所在行业影响的重要程度。通常机会比威胁的权重高，但严重威胁的权重也可以很高。权重总和为1。为各外部因素打分(1-4)，反映企业现有战略对于该因素的响应程度。4=很好，3=高于平均水平，2=平均水平，1=较差加权总分代表企业战略是否能有效应对行业形势，2.5分以上为合格比亚迪战略分析：机会国家规划的支持：科技部和财政部推行“十城千辆”节能不新能源车计划，规划通过在10个城市迚行大规模试点来促迚电动汽车的发展，此后，该计划覆盖范围陆续扩大到25个城市。到2015年，新能源汽车产销量占汽车总产销量的20%，全部新车平均燃料消耗量比2008年降低20%左右，CO2排放丌高于160g/100km。政策资金的支持：政府出台一系列新能源汽车发展的利好政策，新能源产业联盟的成立以及相关行业技术标准的出台，使得中国新能源汽车迚入了一个前所未有的发展期。同时，新能源汽车购车补贴政策的推出，有助于新能源汽车的销售和推广。比亚迪2013年全年中计入当期损益的政府补助就高达6.77亿元，但净利润才7.76亿，对政府补贴的依赖度强比亚迪优势S劣势W机会O威胁T比亚迪战略分析：威胁配套设施有待完善：新能源汽车推广面临充电、补贴、上牌等多方面问题，受到配套设施建设、行业技术标准制定、政府扶持力度、消费者购买习惯等外部环境因素影响。新能源替代品威胁显