PT7-战略管理之深(1)

第七讲：战略思维之深度兰赛北京大学汇丰商学院，20177.1回顾战略思维：广空间维度•业务范围•市场•国家时间维度•前瞻性•可持续性•灵活适应性战略思维：深透过现象看本质理解事物的辩证发展规律7.2战略思维之深度-提出问题思考你的毕业论文课题是什么？怎样才能提出值得研究的问题？如何提出问题？从困惑出发例如：XeroxPARC探索深层原因例如：市场定位资源禀赋动态能力挑战传统假设例如：经济人假设新的理论视角例如：行为经济学=经济学+心理学尝试把之前学过的不同领域的课程内容融合起来，提出有新意的问题好问题的标准必要条件有没有新意？有没有实用价值？是否及时？谁会关心？避免：大而空泛认知偏差例如：光环效应先入为主已知答案找问题好毕业论文的标准有没有好问题？有没有花时间认真做？有没有理论？什么是理论？理论的内涵将概念建立联系的逻辑体系可以用来解释客观世界的现象和规律，及预测事物的未来发展。必要条件真实性(Accuracy)有逻辑，可证伪简明性(Parsimony)7±2普适性(Generalizability)7.3战略思维之深度-行为战略思考企业战略在多大程度上受到个体思维与行为模式因素的影响？行为经济学与诺贝尔经济学奖•有限理性(BoundedRationality)与满意准则(Satisfice)Simon1978•信息不对称(InformationAsymmetry)Akerlof2001•前景理论(ProspectTheory)Kahneman2002•交易成本经济学(TransactionCostEconomics)Williamson2009•非理性繁荣(IrrationalExuberance)Shiller2013•禀赋效应(EndowmentEffect)与心理账户(MentalAccounting)Thaler20177.3.1有限理性HerbertSimon政治学博士计算机科学、心理学、管理学教授人工智能之父经济学诺奖1978有限理性(BoundedRationality)挑战经济人假设完全信息无限理性追求最优满意准则(Satisfice)战略的部分实现(Mintzberg)规划的和实现的战略Source:AdaptedfromH.MintzbergandA.McGugh,AdministrativeScienceQuarterly,Vol.30.No.2,June1985.7.3.2前景理论前景理论(ProspectTheory)确定效应大多数人在面临获利的时候是风险规避的投资者有强烈的获利了结倾向反射效应大多数人在面临损失的时候是风险喜好的投资者长期持有的股票多数是不愿意“割肉”而留下的“套牢”股票。心理账户盈利的与套牢的股票投资(IBD)，工资与彩票收入损失规避大多数人对损失和获得的敏感程度不对称，面对损失的痛苦感要大大超过面对获得的快乐感。7.3.3交易成本理论科斯定理(1937)交易成本经济学(TransactionCostEconomics)交易前成本：搜寻信息、协商谈判、决策、签约成本交易后成本：合同的监督、执行、调整成本基本假设人性的两大弱点有限理性机会主义–为寻求自我利益而采取欺诈手法交易的三个特性交易的不确定性交易的频率交易中的特定投资资产的专用性资产的专用性(Assetspecificity)为支持某项特定交易而进行的投资，该资产在此交易之外没有价值，或大幅贬值例如：专用设备、知识等等推论敲竹杠重新谈判专业技能vs.通用技能?内部化整合的必要性公司与市场·命令和控制-扁平-层级式命令链·协调·知识社区·高能激励·灵活性·低能激励·代理理论·管理费用·搜索成本·投机·不完全契约-明确、衡量业绩-信息不对称（导致次品问题）·合同的执行公司市场优势劣势自制或外购的选择7.3.4信息不对称信息不对称(InformationAsymmetry)市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息例如：二手车，健康保险基于人性的机会主义假设，掌握更多信息的一方会利用不对称信息而在市场中获益市场信号在一定程度上可以弥补信息不对称的问题。信号实质性与象征性信号(cheaptalk)例如：VC的部分退出如何发出信号创新与从众信号例如：全面屏智能手机战略取舍例如：谷歌建立形象例如：专利官司社会网络的双重作用：管道与信号7.3.5代理理论定义当委托人和代理人的愿望和目标存在冲突，且委托人要核实代理人是否行为得当比较困难或者成本较高时，就产生了代理问题例如：乐视的公司治理问题代理问题是普遍存在的例如：买房者和地产中介，投资者和经纪人，国有企业代理成本定义由于无法通过治理机制来保证代理人的完全合规，委托人所付出的激励成本、监管成本、执行成本以及个人财物损失的总和。产生原因信息不对称–代理人会隐藏信息逆向选择监督问题–代理人可以掩盖行为道德危机绩效评价问题–绩效不完全可观察搭顺风车公司治理公司治理的本质在于解决代理问题激励控制股东管理者代理关系内部治理机制管理层薪酬制度股票期权绩效导向的薪酬监管董事会–董事长和总裁的分离机构投资者债务最小化自由现金流公司董事会公司治理的核心内部董事&外部董事总体战略的监督和指导任务对CEO的选择，评估和薪酬激励监督CEO的继任计划对高管及其薪酬制度提供指导对战略举措进行审查、监督和批准进行风险评估和风险消减确保公司财务报表经审计确保公司经营的合法合规阿里巴巴董事会外部治理机制人力资源市场从公司外部招聘高管公司控制权市场公司收购者例如：宝能对万科的恶意收购审计机构、政府监管部门和行业分析师新闻媒体信用评级机构7.4战略思维之深度-企业变革企业的控制与变革提高运营绩效的需求对新事件做出反应的需求对于一个组织来说，管理者必须能够平衡这两种需求：1.企业控制–提高当前运营绩效2.企业变革–应对无法预期的事件7.4.1企业变革的驱动因素行业生命周期市场饱和消费方式的变化经济周期重要的技术创新例如：互联网，AI重大的社会政策变化例如：电动车代替燃油车间断平衡理论长时间无太大变化的时期伴随着短期间断性的重整过程重大的进化变化只产生于快速发生的罕见事件,而非渐进的进化来自于进化生物学组织变革的发生往往是为了应对突变，例如业绩的突发性下跌间断平衡的例子生物进化冰川导致恐龙灭绝地球变暖？科学范式转换(paradigmshift)牛顿力学相对论和量子物理日心说地心说企业经营模式变化PC行业的水平化互联网+思考为什么多数企业都不能成功转型导致失败？可持续的竞争优势是否存在？7.4.2结构惰性结构惰性组织惯性，变革的阻力路径依赖过去的成败经验会影响企业的战略选择，强化企业的行为模式正面作用对稳定性、可靠性的需求负面作用无法适应环境变化例如：诺基亚结构惰性的由来核心竞争力与核心刚性核心竞争力(CoreCapability)企业可持续竞争优势的根本所在核心刚性(CoreRigidity)由于对核心竞争力的强化，导致企业对于市场环境的变化缺乏灵活适应性例如：柯达的核心竞争力成为其核心刚性，导致柯达错失数字化相机的机遇例如：质量管理与创新的矛盾因此，企业需要做到在利用(Exploitation)与探索(Exploration)之间的平衡例如：建立研发联盟，设立前瞻性业务子公司，等等如何打破路径依赖识别外部威胁和机会吸收感知能力(AbsorptiveCapacity)信息获取能力，对重要信息的敏感度需要预先培养相关知识基础判断能力分析能力评估能力事先的准备工作例如：Intel从内存芯片到CPU的转换战略拐点AndyGrove,IntelCEO,“只有偏执狂才能生存”,1999旧范式新范式战略拐点认知意图失调差距-接受改变-调整方法-拒绝改变-维持现状时间相关性企业变革的战略分析识别战略拐点区分真正的范式改变与泡沫？例如：RISC成本效益分析是否有足够的潜在市场需求，以弥补变革过程中的初始损失？评估公司当前的能力学习能力动态能力领导力企业变革的必要能力学习能力•吸收感知能力•双回路学习动态能力•战略重定位•资源的重组领导力•前瞻性•沟通、动员•有序、果断推进变革企业文化变革企业文化往往变化非常缓慢共同的信念、期望、价值观、规范和工作程序来自于创始人及重要领导人，社会文化，企业历史企业的战略资源：价值性、独特性、不可替代性、组织性(VRIO)例如：创新性企业与传统企业，小企业与大企业文化变革从外部引入新的领导层例如：CarlosGhosn领导日产并购（而非合资）例如：联想收购IBMPC7.4.3可持续的竞争优势单一战略不可能维持竞争优势必须是一系列的短期优势突变型创新转向渐进型创新每个后续的创新有一个短的时间间隔例如:英特尔286处理器到双核处理器连续创新推动的超强竞争竞争优势时间突变型创新渐进型创新竞争优势1竞争优势2竞争优势3竞争优势4后续创新维持竞争优势的时间越来越短自我蚕食产品升级换代渐进型创新例如：iPadProvs.iPad保持领先的竞争–经常性产品类别更新突变型创新例如：iPodvs.iPhone适应新范式–间断性7.4小组案例7.5小结小结战略思维之深度如何提出问题什么是理论行为战略理论公司治理企业变革结构惰性可持续的竞争优势