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虚拟企业的运作与管理模式浅析内容提要一、虚拟企业概述二、虚拟企业的运作形式三、虚拟企业的运营特征四、虚拟企业的运营阶段五、虚拟企业的运营策略六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对策什么是虚拟企业？又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是产业合作网络中具有代表性的一种经营形式，是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，亦即:企业在有限的资源背景下。为了取得竞争中的最大优势。仅保留企业中最关键的功能。而将其它的功能虚拟化。其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源优势。进而创造企业本身的竞争优势。一、虚拟企业内涵1.企业产权虚拟化：由于企业管理者和技术人员群体对企业的控制能力不断提高。所有权已不再被所有者绝对占有。产权变得虚拟和模糊。2.企业管理职能虚拟化：企业内部的管理职能逐渐分化剥离。管理已不完全是本企业职能部分的职责任务。而是与社会或其它企业共同承担。一、虚拟企业内涵3.企业组织构架虚拟化：企业借用外部资源整合的策略。通过与外部的合作。省去了部分生产环节或其它组织环节。实现了企业组织机构的精简。致使企业组织结构多是由两个或两个以上的企业共同构成。不再是完全独立的实体。4.企业技术人才虚拟化：在新产品开发过程中。从事产品开发的技术人才不再仅仅是来自某一企业。而是来自于多家企业。共同组成开发小组。分工协作完成某一特定的技术研究或技术创新工作。二、虚拟企业的运作形式虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上，在保持竞争优势的基础上，注意品质、成本及周期等其他能力的平衡;并时刻注意市场的动向，一旦利益不再，立即调整策略目标，调整虚拟企业的组合方式，以高弹性适应市场的快速变化。•二、虚拟企业的运作形式第一。业务外包：首先要确定企业的核心竞争优势。并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上。然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。第二。企业共生：企业共生又称之为“共同作业”。即几家企业有着共同的需要。出于对技术保密或（和）成本的考虑。对不愿外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产。并共同分享利益。负责成本。•二、虚拟企业的运作形式第三。策略联盟：策略联盟又称“战略联盟”。是指不同的企业各自拥有不同的关键资源。而彼此的市场又存有某种程度的区隔或分割。为了彼此的利益以及共同开发市场。遂组成策略联盟。交换彼此的资源。藉以创造新的竞争形势。第四。虚拟销售：指企业或公司总部与下属销售网络之间的“产权”关系相互分离。销售虚拟化。促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。二、虚拟企业的运作形式•第五。虚拟行政部门。在虚拟企业中,把某些行政部门虚拟化,虽然保留了这些行政部门的功能,但其行政组织并不真正存在于企业内部,可以委托其它专业化公司承担这些行政部门的责任。例如,企业可以不设人力资源部门,对员工的培训可以委托专门的培训机构完成。虚拟企业的总体运作框架•三、虚拟企业的运营特征企业界限模糊：虚拟企业打破了传统企业组织机构的层次和界限；虚拟企业也打破了行业界限企业运作灵活：以利用市场机会为组合动机的虚拟企业明显不同于传统企业以特有产品为核心构建的企业组织。它往往是应“机”而生。四、虚拟企业的运营阶段1.战略环境分析：分析环境。确定企业的核心资源;识别机遇。确定企业的长期目标。2.虚拟企业建模。选择加盟企业：设计虚拟企业的模型。仿真虚拟企业的经营过程以及加盟方之间的竞争-合作关系。根据资源互补、共享。研究不同的潜在伙伴的敏捷性。选择战略伙伴四、虚拟企业的运营阶段3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式：确定虚拟企业的伙伴以后。合作各方即围绕目标、利益和义务进行协商。根据参与形式以及投入的多少组建由各加盟方领导层组成的总协调机构。并决定利益和风险的分配形式4.组织设计与虚拟企业仿真：进行虚拟企业的组织设计工作并进行优化。对重建的虚拟企业进行仿真。如效果理想则组织实施。否则重组四、虚拟企业的运营阶段5.虚拟企业的管理：跟踪、记录虚拟企业的参与者之间的竞争-合作效果。根据具体情况和签约制定的规则。修正组织元模型。在组织元发生变动或市场有较大变更时。反馈有关信息。进行虚拟企业的修改或解体。6.虚拟企业的清算解体：当虚拟企业完成了特定的市场机遇或产品过程之后。需要按照约定的利益分配格局清算各自所应承担的费用和应获得的权益。包括管理费用、开发费用、制造费用的分摊。资金的清算。制造过程中产生的新的技术知识的归属问题等等。五、虚拟企业的运营策略１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势。企业选择任何一种形式的虚拟，都必须建立在自身竞争优势的基础上，必须拥有关键性的资源（如专利权、行销通路或研究开发能力等），以自身的核心优势为依托，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合，以达到优势互补的目的。五、虚拟企业的运营策略２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴。实现企业内部资源合理有效的配置。虚拟经营的精髓就是将自身的资源优势集中在附加值较高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，通过借用外力来改善或弥补自身的短缺。因此，合作伙伴的优化选择在虚拟企业的组合过程中至关重要。合作伙伴的择定通常有两种标准:一种是考察合作伙伴是否具有与合作任务相关的物力、人力、资源、功能和经验，这一类伙伴称之为任务相关型;另一种是谋求合作伙伴之间的组织规模与文化氛围的相近或相似，这一类伙伴称之为伙伴相关型。五、虚拟企业的运营策略３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦。积极培植融洽平等的伙伴关系。由于虚拟企业各成员来自于不同的组织，具有不同的计划、目标和要求以及不同的管理风格与企业文化氛围，在合作中必然产生一定的习惯性防卫心理与行动，甚至出现一定程度的矛盾与冲突。要保证虚拟企业的成功运作，就必须采取一系列的管理沟通策略:各伙伴之间应对合作的任务及性质制订明确的协议，明确合作的工作目标和任务，使虚拟企业的运行纳入规范化的轨道，避免误解和歧意;加强正常渠道的相互沟通以及非正式的联系与交流，促使各合作伙伴之间求大同、存小异，极力摒弃猜疑或偏见;六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对策1．项目性质：适于VE的项目应该是可分解的、其子项目的接口是明确的。以便能按计划并行工作、阶段评审和一次集成成功。2．信息保密：（1）签定保密协议;（2）选择技术更新快的项目(如通讯和软件方面的);（3）借用黑箱概念：不同成员仅共享子过程的输入输出信息。不共享子过程的过程信息;（4）按任务的性质如技术保密性、重要性等分配给不同信任度的伙伴。六、虚拟企业运营过程中的其他问题及对策3．流动性：签定合同以防范伙伴流动而导致项目贻误的风险4．VE的重构：VE的组建是一种经常性行为。因此企业建立诸如选择伙伴的定性和定量框架等一系列标准过程可缩短VE组建时间。5．人才资源：在VE中。企业人力的集中式、持久式组合正向分布式、临时式过渡。这意味着企业将小型化。并且市场需求是多样的。因而VE所需的伙伴也是多样的。企业应注重物色各种伙伴。并视之为企业的潜在资源。结束语1.虚拟企业的应用是企业在全球竞争环境下快速响应市场的一种强有力策略。2.建立虚拟企业重构的通用过程是很有必要的。3.虚拟企业的新型性和挑战性要求企业界和学术界的紧密合作。共同研究开发有效的管理模式。