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过度项目思维给企业带来的潜在危害过度项目思维给企业带来的潜在危害乔东项目管理知识的普及，项目管理者资格认证，项目管理方法被企业的普遍认知，都使得项目管理方法的应用需求迅速高涨。项目管理作为一种新型的管理方法，给传统企业注入了新的活力，确实为帮助企业解决诸多的管理问题，提供了新的思路和手段。引入项目管理方法能够给企业所带来的益处，是毋庸置疑的。但是，我们同时也看到一种潜在的危险，就是企业在引入项目管理方法的过程当中，存在着矫枉过正的现象，有的企业中存在着“过度项目思维”。所谓项目思维，就是把所有的工作任务都视为项目，按照项目管理的思路来组织实现目标，用项目管理的方法来处理过程中的各种问题，重点关注每一个具体项目目标的实现。项目管理对于解决具体问题确实能够起到非常有效的作用。但是，项目并不是孤立存在的，它直接受到其外部环境的影响，主要是受到其所处的企业环境的影响，如果过度项目思维，就可能会导致项目与企业之间产生冲突。这一点需要引起大家的警觉。企业需要长期的生存和发展，不仅要考虑眼前的利益，还要兼顾长远利益。企业作为一个整体，关注全局利益的最大化，为此可能牺牲局部的利益。企业为了降低成本，一定希望生产过程具有高度的可重复性，使企业具有稳定性。企业希望每次的生产过程都能够为以后积累经验和财富，使企业能够持续成长。而项目则具有高度的动态性，项目的目标、过程、组织等都是临时的、独特的，项目目标的针对性很强，这方面就可能会与企业的期望产生冲突。这就需要处理好企业与项目的关系，使项目目标与企业目标取得一致。企业中的项目，是为了实现企业的特定目标而存在的，是为企业服务的，这是企业中项目管理的基本原则。在这一前提下，企业在项目过程中，往往不仅要解决直接面临的具体问题，并且还要为后续的生产、管理提供支持，就需要在企业与项目之间取得平衡，例如单项目利润与长期客户关系之间的平衡，项目中技术实现难度与长期技术转型要求之间的平衡，项目技术方案的复杂度与产品生命周期要求的平衡，项目中文档编写的工作量与以后的服务支持及产品升级之间的平衡，等等。项目的临时性的特点与企业的持续运行之间，经常存在着各种各样的冲突，要解决这一冲突，只能站在企业的角度进行权衡，而不能站在项目的角度进行取舍。所谓的“过度项目思维”，就是当企业长期、全局的目标与项目短期、局部的目标出现冲突时，没有从企业的角度出发，而是站在项目的角度进行思维，选择的结果往往是满足了项目的目标，却给企业带来了损失或留下了隐患。这在一些项目中表现得比较明显，例如，有的项目为了完成特定的业务需求，希望采用最直接的技术方案来实现，但这可能不符合系统整体架构的要求，会影响将来系统长期发展和支持未来新需求的能力；有的项目为了赶工期，裁减项目过程中的步骤，结果就可能会带来产品质量的缺陷，带来后续更大的维护成本（质量的失败成本），有的项目由于资源支持不足，就选择了降低文档质量（如果允许裁减则肯定会裁减掉），结果给后续的维护和开发都带来很大的困难。过度项目思维，就可能给企业造成过度强调局部、短期利益的倾向，这对于企业管理来说是不利的。过度项目思维对企业的整体资源管理也会带来危害。项目具有临时性，项目对资源的需求也同样具有临时性，但是对于提供资源的企业来说，资源往往是稳定的，属于企业的固定成本，企业当然希望提高资源的利用率，而不希望资源被闲置。因此，企业购入资源就要考虑资源的长期利用，不会为临时性的项目购置资源，而更多的是采用租赁的方式来解决临时的资源需求。在过度项目思维的情况下，就可能会出现企业为了具体项目而购入长期资源，当项目对该项资源的需求下降或消失后，就可能会造成资源的浪费。项目与企业在资源的需求与供给方面，多少都会存在一定的冲突，这种现象是正常的。如果把项目的独特性和临时性，比喻成“狗熊掰棒子”，一次就拿一个，那么企业就需要收集每次得到的“棒子”。过度项目思维给企业造成的一种危害，就是企业在完成一个个项目之后，没有形成积累，没有实现企业自身的成长。因此，企业通常都会要求项目在完成具体目标的同时，要为企业提供积累，使项目成果为企业成长提供支持，例如企业盈利的增长、企业产品的不断发展、企业中的管理改进、企业人力资源技能的提升等等。这也就是要求把掰下来的棒子放进车里收集起来，而不是丢在地上。为了避免过度项目思维的出现，首先要全面理解项目管理方法本身，充分认识到企业环境对项目的制约作用，这在项目管理知识体系（PMBOK）中是明确提到的。认识到企业成长的要求，把企业作为项目中的一个重要干系人（Stakeholder），把企业通过项目获得成长的需求也作为对项目目标的要求之一，项目管理者则要关注项目中由此带来的各项限制条件和假设前提，使项目目标与企业目标保持一致（而非冲突）。这种受到（企业）环境限制的项目管理模式，有时被称为受控环境中的项目。过度项目思维给企业造成另一种危害，就是把项目管理作为解决企业各种管理问题的灵丹妙药。项目管理不仅受到企业环境的限制，同时也需要企业环境的支持。我们经常听到这样的说法，国外的一些管理理念和方法，虽然先进但不适合中国国情，到了中国就水土不服。那么问题到底出在哪里？通过仔细分析可以发现，国外先进的管理理论和方法，通常都是基于他们当时的管理水平、针对普遍存在的问题而提出的。但国内企业的管理水平与国外相比普遍存在差距，这时如果要想把国外先进的理念和方法直接嫁接过来，就必须首先使我们的企业也达到相应的管理水平，具备同样的基础。用软件开发打比方，就好像要在投产新功能之前，必须先做差异分析，然后再把以前的版本追平、满足基准版本要求之后，才能投产新功能。市场营销、工程技术管理、产品管理、合同管理、人力资源管理、财务管理等方面的管理问题，都是属于传统企业管理应该解决好的问题，都是做好项目管理的基础。因此，项目管理改进的过程，很可能会逐渐演变成企业管理的整体改进，而不是局限在项目管理当中。此时的过度项目思维，很可能会导致“一叶障目，不见泰山”，项目管理的改进就可能会举步维艰。过度项目思维的另一种潜在危害，就是可能会造成重过程轻内容的情况。这种没有内涵的工作是没有价值的，在软件项目中，软件工程的技术方法是内涵，项目管理本身也有九大领域、五大过程的内涵，这都不是传统的行政管理所能涵盖的。在一些企业中，由于强调项目管理，非常关注项目过程的规范。但是必须清楚，项目的管理过程是为保证工程过程的，而工程过程才是真正产品的形成过程。在工程过程中，不仅有步骤，更要有方法，不仅需要明确做什么，更需要清楚怎么做。如果过度强调项目过程，就有可能过于偏重过程、形式，相比之下轻视了工程过程中的生产工艺和方法，结果就可能出现“文档一大摞，错误一大堆”的现象。在管理层当中也会存在这种危害，其表现就是过于关注事务性工作的处理，把任务布置给下属，而对于任务本身缺少必要的分析和设计，没有形成解决问题的思路，自然对下属也就缺少应有的要求和指导。特别是如果过份强调管理者与领域专家的分工，那么这种情况就更容易出现，管理者有时会误以为自己真的不需要考虑专业领域的内涵，怎么做都是专家的事情。有个别的项目经理，对项目的技术方案就不够清楚，以为按照公司既定的流程就可以管理好项目。因此，项目思维中需要始终坚持目标导向，要关注项目的实质内容，通过运用项目管理方法，来保证项目目标的最终实现。当然，这并不等于可以不重视项目过程的管理，而是强调要正确、适度的运用。总之，企业中项目管理与企业管理之间存在的冲突，是局部与整体的冲突。在企业引入项目管理方法、建立企业级项目管理体系的过程中，要客观认识项目管理与企业管理的关系，使两者的结合能够相得益彰，要尽量避免出现过度项目思维的情况