运作管理-运作能力计划（PPT35页）

运作管理运作能力计划来自资料搜索网()海量资料下载来自资料搜索网()海量资料下载运作管理一、生产运作能力－－设施的最大产出率(Outputrate)人员、设备或整个组织的管理能力经济上的最大能力－－合理的人员、合理的时间安排下）技术上的最大能力－－设备连续运转的产出能力，维修保养除外产出量；原材料处理量;投入量设施最大能力正常能力能力计量单位运作管理度量生产能力方法:企业组织类型生产能力度量•投入度量产出度量•车辆制造商每工作班次的每工作班次生机器小时数产的车辆数量•医院可供治疗的床位数量每天治疗的病人数量•餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量•零售商可供商品展示的空间规模每天商品销售额•影剧院观众座位数量每周的观众数量运作管理二、运作能力计划设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度能力的利用率留有的富余量能力缓冲=1－利用率能力利用率能力缓冲利用率＝平均产出率／能力问题：为什么需要能力缓冲？制造业和服务业在能力缓冲的需要上是否相同？运作管理缓冲量大小:•美国制造业的统计数据(1948-1990):平均为18%,最低是9%,最高27%;•资本集约度较高企业中,设备缓冲量小于10%(电力例外,15-20%);•服务业考虑顾客到达的高峰.运作管理产业资本密集程度与投资回报率•资本备用生产能力•密集程度(15%)(15%-30%)(30%)•投资回报率(ROI)*(%)•低282125•中等241720•高17117•*ROI=税前收入/平均投资额运作管理三、能力计划决策步骤1.估计未来的能力需求2.确定需求与现有能力之间的差3.制定候选的能力计划方案4.评价每个方案（定性及定量），选择方案运作管理0.能力决策的两个基本思路•能力扩大的时间与规模积极策略预测需求时间能力能力闲置学习效应降低成本价格优势市场占有率领先策略运作管理消极策略预测需求时间能力能力短缺降低风险提高ROI影响占有率追随策略运作管理预测需求时间能力中间策略运作管理•设施的小型化、集中化⑴概念：在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务提供，这样可将管理的注意力集中于较少的工作任务中，职工的工作目标比较单一和明确，能够取得较好生产效果。⑵例子：世界最大的动力设备集团ABB公司，分解成1200家小公司，每家公司员工不超过200人，年销售额达300亿美元。⑶本质：减少管理层次，信息沟通快，决策迅速，团队工作方式。换灯泡故事！运作管理1.未来的能力需求估计需求预测未来的市场需求技术变化竞争关系生产率提高市场需求转变为设备数量剧院:座位银行:柜台数运作管理未来的能力需求估计（续一）（1）计算每年所需的设备小时数（2）计算每台设备可提供的工作小时数（3）计算所需设备数iiiiSQiDPDR//N理论总工作时数工作时数天工作日年(1)HNc实际工作时数HRMiiiiRDiPiQiSi每年全部设备小时数每年产品的数量产品所需加工时间产品每批的加工数量产品的标准作业交换时间运作管理未来的能力需求估计（续二）R——每年所需的全部设备小时数；例1：某写字楼内的复印中心，为两个部门（A和B）复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为25O天，每天工作8小时。复印中心认为，它们需要保持15%的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机？运作管理未来的能力需求估计（续三）项目部门AA部门BB年需求(需复制的报告种类数)5050100100每种报告复制份数每种报告复制份数40406060每份复制时间（h）每份复制时间(h)0.50.50.70.7作业准备时间（h）作业准备时间（h)5588运作管理未来的能力需求估计（续四）求解)(6250)100860605054040()7.0601005.04050(hR1.台）(468.317006250M3.H=N（1-15%）)=8（h/d）*250(d/d)*85%=1700h)(1700%85)/(250)/(8%)151(hdddhNH2.运作管理2.计算需求与现有能力之间的差需求现有能力:考虑是否扩大能力?注意:一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时,能力的计划和选择就需要格外谨慎!运作管理•推荐高德拉特的四本著名小说体管理理论著作：《目标》《决不是靠运气》《关键链》和《仍然不足够》。•高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师。是著名的企业管理思想“约束理论”的创造者。高德拉特将科学家严谨的治学态度和精确的逻辑推理用来揭示制造现场的管理问题，并且创造出重要的管理车间现场的准则。高德拉特用近于常识的逻辑推演，用小说的形式表达了他解决复杂管理问题的方法。“他把他的理论放到一个虚拟的故事中，创造种种充滿問題的环境，但主角卻透過他想表达的理论基础，逐一的改善，而故事中所呈現的改善結果卻是十分驚人的。這様引人入胜的表达方式，能让读者对他所传达的理论充滿希望，不僅增加可读性，更对理论的散佈多有助益－這使得他的理論更加的迷人。”运作管理例1:西方航空公司失败能力决策•描述:70年代西方航空业供不应求,航空公司认为,所拥有的飞机座位数越多,就可赢得越多顾客,因此购入大型客机.事实证明,拥有小飞机公司反而获得更好的经营结果.•原因:”顾客总量=座位数×航班次数”.满足需求关键因素在于航班次数的增加,而不是航班的座位数.运作管理例2:制造业的工序能力平衡•当企业的生产环节很多，设备多种多样,各个环节生产能力往往不一致,既有富余环节,又有瓶颈环节.而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化.从这个意义上来说,企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的.•否则,当某瓶颈工序能力紧张→增加该工序能力→未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序.运作管理3.制定候选的能力计划方案策略积极：能力有闲置消极：能力有短缺中间：利用外部力量能力闲置部分预测需求时间能力能力预测需求能力闲置部分时间能力能力短缺部分(c)中间策略(a)积极的策略(b)消极的策略时间能力短缺部分预测需求能力运作管理4.方案评价、选择定量评价定性评价从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。净现值法/盈亏平衡分析法/投资回收率法等与企业的整体战略相符性与竞争策略的关系技术变化因素人员成本等运作管理四、能力计划的辅助决策工具－决策树四要素：决策点方案枝事件1A概率、收益值注：方案中各事件概率之和＝1运作管理能力计划的辅助决策工具－决策树（续一）例2：某百货公司准备在新地区开设一分店，有两个分店规模方案(大/小规模方案)。该区市场需求有两种可能：需求很大和需求较小，概率分别为0.6和0.4。1.小规模，大需求，是维持该规模（利润223000元）还是进一步扩大（利润为270000元）？2.小规模，小需求，经营结果200000元3.大规模，小需求，听之任之（利润为40000元）或进行促销活动。促销可能会引起两种结果：反应一般（结果为20000）或反应热烈（结果为220000），这两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。4.大规模，大需求。经营结果为800000元运作管理能力计划的辅助决策工具－决策树（续二）求解：1小规模大规模大需求（0.6）小需求（0.4）2维持223000扩大270000200000大需求（0.6）小需求（0.4）3800000听之任之促销反应一般（0.3）反应热烈（0.7）40000200002200001600001600002700002420000544000‖‖‖54400020000×0.3+220000×0.7=16000运作管理§2学习曲线当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。一、学习效应学习阶段标准阶段产品数量单位产品劳动时间学习曲线（learningcurves）运作管理学习效应个人学习效应组织学习效应指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其它资本投资等方面的经验积累过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。运作管理学习效应产生背景最早产生于二次世界大战时的飞机制造业战斗机轰炸机其它飞机劳动时间随着飞机的累积数量的增加而有规律的减少当产量增加一倍时，所需生产时间就减少20%。第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架只是第6架的80%运作管理二、学习曲线的建立（1）生产第n＋l个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个；（2）当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按照一个递减的速率减少；（3）时间的减少服从指数分布。基本假设运作管理学习曲线的建立（续一）学习曲线对数模型bnnkk1其中：k1——第一个产品的直接劳动时间kn——第n个产品的直接劳动时间n——累积生产数量b----lgr/lg2r——学习率运作管理三、学习曲线应用例3：某柴油机车厂，其某种产品的第一件生产时间是50,000h，根据以往的经验，这类产品的学习率是80%。现在想要：①估计第40个产品所需的生产时间；②计算前40个产品的平均单件生产时间；③描绘学习曲线。运作管理学习曲线应用（续一）求解①500001k8.0r)(1524440500002lg/8.0lg2lg/lg140hnkkr40n运作管理学习曲线应用（续二）②A:只与学习率与数量n有关，称为平均单件时间因子，可查表得到。40/)(ik40/)402(111kkkbb平均单件生产时间40/)4021(1bbk③略1(,)kArn运作管理学习曲线应用(续三)•帮助企业较精确地制定相应的能力计划;•帮助企业制定产品的成本计划;•防止竞争对手的进入.先进入者后参加者运作管理四、学习曲线应用注意事项1.不同的企业有不同的学习率;2.影响企业学习率的主要因素是以设备速率为基础还是以人的速率为基础(√);3.复杂产品的组织学习效率通常更高(改进机会越多);4.资本投入的比率也会影响学习率.