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项目管理实践作者：方鹏2011.11课程目标《立项报告》、《项目计划书》&《项目结案报告）1.怎么填？——实践2.为什么？——理论EntryofProfessional第一章基本理论—Ⅰ1.项目和项目管理2.项目与战略3.项目干系人管理1.1项目项目是提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。独特创造的产品、服务或成果可能存在不确定性项目可以创造：一种产品一种能力一种成果临时性“临时性”是指项目有明确的起点和终点。1.3项目与运营很多组织所开展的工作都可以分成“项目”和“运营”两大类。共同特征1.由人来做2.受制约因素（包括资源制约因素）的限制；3.需要规划、执行和监控；4.为实现组织的目标或战略计划。不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。1.2项目管理1.项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。2.项目管理工作包括：－识别需求－处理干系人的各种需要、关注和期望。－平衡互相竞争的项目制约因素。3.区分项目管理的项目管理软件。4.渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化项目管理计划。1.2三重制约（tripleconstraint）范围、时间、成本在实际的项目管理中，三重制约各要素的优先权不同。Q质量S范围T时间C费用1.2多重制约T时间S范围C费用R风险Q质量R资源任何一个因素发生变化，都会至少影响一个其他因素。1.2目标管理（MBO）ManagementbyObjectives一种管理的哲学。组织通过目标来管理，有三个步骤：1.树立目标（SMART）Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达到的Realistic现实的Timebased基于时间的2.定期评估目标可否达到；3.采取修正措施。1.2目标和项目目标1.目标有很多种。如产品目标、干系人目标、成本目标、项目目标等。管理者需要区分不同环境的不同领域的目标。如人力资源管理的目标之一是保持流动率在15%左右。2.项目经常要求在项目的要求和项目目标之间权衡。3.项目目标在启动过程组确定，在规划过程组精确。项目目标包含在项目范围说明书中。4.实现项目目标的人是项目经理。5.目标要清晰，满足SMART的要求。6.项目管理过程组的很多工作是以实现项目目标为导向的。当达到项目目标时，项目就认为是完成。7.中止某项目的原因可能是项目目标已经不能够实现。1.2项目管理的微观环境在项目的外围的管理环境1.项目组合管理2.项目集管理3.组织战略计划4.项目管理办公室1.3项目管理与运营管理符合项目战略的项目能促进组织目标的实现。运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。项目需要项目管理运营则需要业务流程管理或运营管理项目临时性运营的持续性项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉（辞旧迎新），可交付成果和知识在项目与运营间转移2.0项目与组织战略规划项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段，处于战略计划的大环境之中。为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标作出贡献2.0启动项目的组织战略市场需求战略机会/业务需求客户要求技术进步法律要求3.0项目干系人定义项目干系人就是积极参与与项目或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理班子必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。项目经理需要：——了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。——项目干系人管理3.0项目干系人识别干系人的命名和分类是识别自视为干系人的个人和组织的一种帮助手段。每个项目都包括的关键干系人有：顾客/用户、发起人、项目组合经理/项目组合评审委员会、项目集经理、项目管理办公室、项目经理、项目团队、职能经理、运营经理、卖方/业务伙伴其关键词是interests利益，凡利益收到项目正面或负面影响的人，都是干系人。3.0项目干系人图解其他干系人PMO项目组合经理项目集经理职能经理运营经理客户卖方发起人项目团队项目经理项目管理团队项目团队其他成员项目3.0干系人管理实现客户满意度的关键是仔细和精确的要求分析。干系人管理是主动的工作，项目管理不仅是为项目的范围而奋斗，更是明确干系人，将他们的要求合并到项目中从而使项目走向成功。全部识别确定所有人的要求确定期望有效沟通管理其影响3.0保证干系人参与的动作1按照姓名明确所有的干系人2明确他们的所有要求3明确干系人的期望并转化他们为要求4管理和影响干系人的参与行为5让干系人签署承认所有的要求已最终明确6评估干系人的知识和技能7分析项目，确保干系人的需求可以满足8使干系人知道可满足和不可满足的要求，并解释原因9通过安排诸如风险应对所有者的角色，使干系人参与项目并保持参与10把干系人视为专家来使用11确保项目能够与干系人在他们需要时沟通所要的12必要时，在变更管理和批准工作中使他们参与13使干系人参与一定的所得经验编制工作中14在项目收尾或项目阶段收尾时，使干系人签署同意正式验收3.1项目管理办公室（PMO）定义PMO是对其管辖领域内各个项目的进行集中和协调管理的组织单位。PMO管理的项目可相关或无关。3.1PMO的职责：从支持到管理在项目开始阶段，启动建议，可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能建议提前中止项目或采取其他必要措施。PMO可参与对共享资源或专用资源的甄选、调配、管理为实现项目目标，PMO可直接管理项目。3.1PMO支持PM的职能管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模版和其他共享文件（组织过程资产）；协调项目之间的沟通。软件支持指导、辅导、培训和监督；变更控制项目储备库跟踪与报告风险管理资源储存库成本跟踪3.2项目经理的角色项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。1.职能经理专注于监管某个行政领域。2.运营经理则负责某个核心业务。项目经理需具备1.特定应用领域技能2.通过管理技能3.项目管理知识4.实践能力5.个人素质3.2项目经理技能个人素质项目管理知识特定应用领域技能通过管理技能实践能力3.2PMO与项目经理的角色差异项目经理PMO1.关注项目目标2.控制分配给本项目的资源3.管理单个项目的制约因素1.管理项目集范围变更2.优化全部项目所共享的组织资源3.从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目见的依赖关系3.3职责*PMO项目干系人•制定项目管理计划和所有相关的子计划；•使项目始终符合进度和预算要求；•识别、监测和应对风险；•准、及时地报告项目指标。•行政支持，如提供政策、方法和模板；•培训、辅导和指导项目经理；•关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；•项目间的人员协调；•项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。•提供财务资源•参与项目构思•为项目进行宣传•领导项目•参与范围和章程制定•范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续／不继续决定。•项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作、但无须参与项目管理的团队成员组成。•团队中的个人来自不同的团体，分别掌握某些具体的专业知识或技能，并执行项目工作。4.0事业环境因素4.0组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。可归纳为两类：1.流程与程序2.共享知识库过程资产包括1.正式或非正式的计划、政策、程序或指南2.组织的知识库经验教训和历史信息3.完整的进度计划、风险数据和挣值数据第二章基本理论—Ⅱ1.项目生命周期2.项目阶段3.项目管理中的各种角色2.1项目的生命周期生命周期是一系列不同的发展阶段组成的进展。项目生命周期为管理项目提供基本框架。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。项目生命周期可以用某种方法加以确定和记录。2.1项目生命周期的特征项目阶段一般按顺序首尾衔接。项目从开始阶段到收尾，投入表现为由低而高而降速，干系人的影响力、项目的风险与不确定性、改变项目产品最终特性的能力表现为由高至低，变更的代价表现为由低而高。启动项目组织准备执行工作结束项目时间成本和资源投入水平，为由低而高而降速干系人的影响力、项目的风险与不确定性，改变项目产品最终特性的能力表现为由高至低变更的代价在项目接近完成时通常会显著增高2.2项目阶段（phase）在需要特别控制的位置将项目分界形成项目阶段。阶段划分的要求因项目而异。有些项目仅有一个阶段，有些则有多个阶段。阶段结束标志的是作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交。阶段结束点称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键点决策。2.3可交付成果（deliverable）可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。例如，技术规定说明书（specification）、可行性研究报告、详细设计文件或可用原型（workingprototype）。可交付成果可能是对应着项目管理过程，也可是最终产品或该项目构想的最终产品的组成部分。2.2阶段与阶段关系的3种基本关系时间阶段1阶段2阶段3阶段4项目——为方便控制分为几个阶段图：项目的生命周期项目管理过程组与知识领域项目管理知识领域项目管理77动作图第三章实践—Ⅲ1.立项报告2.项目计划书3.结案报告