运作管理系列讲座流程管理1案例

运作管理系列讲座流程管理1案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。2怎样解决这个问题？当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。3Ford新流程新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。4Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:来了如下结果1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查项内容项内容，只需3项零件名称、只需项——零件名称、数量和供货商代码零件名称数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的、实现裁员，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。5Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程流程而不是单一部门。流程倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票发票时，我们付款。发票福特的新原则：当收到货物货物时，我们付款。货物旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。6其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；七天缩减到四个小时柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。7从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。为他做些什么。8你清楚你所处的组织环境么？你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？个订单究竟有多少人介入了？9你知道顾客将会哪些要求吗？你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。要快（fast）要快第二点，顾客要求要正确（right）。正确（）正确第三点，顾客要求要便宜（cheap）。便宜（）便宜第四点，顾客要求是要容易（easy），容易（），容易与之做生意。容易），10顾客喜欢什么？你要做什么？顾客喜欢什么？你要做什么？——4P、4C还是…4P4P(鲍敦):Product（产品）、4P(鲍敦):Product（产品）、鲍敦Price（价格）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）Place（地点，即分销，或曰渠道）Promotion（促销）Promotion（促销）6P(Kotler)Power（权力）Kotler)Power（权力）PublicRelations(公共关系)。(公共关系)公共关系4C(劳朋特)Customer（顾客）4C(劳朋特)Customer（顾客）劳朋特Cost（成本）Cost（成本）Convenience（便利）Convenience（便利）Communication（沟通）Communication（沟通）11还有什么？还有什么？(时间时间)Time(时间)Quanlity（质量）Quanlity（质量）Cost（成本）Cost（成本）Service（服务）Service（服务）12流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是除以除以ET，一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以，价值时间除以流逝的时间。即有价值时间除以流逝的时间即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，流程操作中，它应该等于。那么，在一个典型的组织中VT除以是多少呢？除以ET是多少呢织中除以是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过提示：它不是。通常，它小于。95％的时间被白白的流逝掉了。95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的是分钟分钟，一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（）？）？28天那么流逝的时间呢（ET）？天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与之比是之比是0.001，的电子公司，其产品开发的与ET之比是，即99.9％是浪费掉的时间。％是浪费掉的时间。13为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称信息的不对称14什么是一个流程呢？什么是一个流程呢？定义：定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值创造价值的相互关联活动进程相互关联的活动进程相互关联活动进程（跨越部门的业务行程）。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程ISO9000：活动进程。活动进程首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。15企业的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。16企业的作业流程17流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值我满意，因为流程为我创造了价值若干活动输入资源输出结果流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并链，反馈等结构18什么是流程管理（BPM）什么是流程管理（BPM）呢？流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程19怎么理解“增值”怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！怎么知道哪些环节是“增值”怎么知道哪些环节是“增值”的？以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。20案例：案例：美容美发行业的标准流程客户进门接待无有务客21流程管理的思想原则组织结构以产出为中心以产出为中心而不是以任务为中心，以产出为中心打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？要全才还是专才？22流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？23我一个人就“搞定”我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。24流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。25流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；26流程管理与ISO9000体系冲突么？流程管理与ISO9000体系冲突么？ISO9000体系冲突么ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。27BPR是怎样提出的？是怎样提出的？是怎样提出的自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSlo