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规划员工职业发展、提高企业绩效水平管理咨询项目建议书通威集团有限公司2002年5月20日规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第2页保密文件、版权所有重要说明该项目建议书是基于我们对通威集团的初步了解和对通威集团及其所处环境的宏观分析提出的新华信对通威集团规划员工职业发展，提高企业管理绩效水平咨询项目的初步设想。这些初步设想，是在对通威集团极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合通威集团实际的可操作的咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合通威集团运营模式的咨询方案。规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第3页保密文件、版权所有议程项目背景及目标工作步骤及交付成果•绩效管理体系•员工职业发展设计•人力资源管理流程时间安排项目组织新华信咨询经验及部分咨询顾问简历规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第4页保密文件、版权所有项目背景•通威集团有限公司（以下简称“通威集团”）作为中国最大的民营企业之一，在我国饲料行业居于领先地位。•长期以来，通威集团形成了独特的管理模式，即“通威模式”。这种管理模式支撑了通威集团在经营上的成功，也已经成为通威集团的重要的核心竞争力。•通威集团已经进入多元化发展阶段，新的业务、新的人员的引入为通威集团带来了活力，也对管理提出了更高的要求。人力资源越来越成为公司的重要资产，对人力资源的有效利用和管理将成为企业向更高目标发展的关键。背景困惑•如何对不同岗位进行科学、有效的绩效考核。使之既能合理评价员工的工作业绩，为公司进行奖励、晋升、培训等提供依据，又能指导员工的成长，使员工的个人发展与企业的发展结合起来。•如何科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理地激励员工。•如何为员工，尤其是关键岗位的员工设计在通威集团的职业发展道路，让员工与企业共同成长。规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第5页保密文件、版权所有关键问题•通威集团的发展战略是怎样的？在这样的发展战略下公司是否搭建了合理的组织结构以支持公司战略的实现？•公司的几大主要工作流程是什么？工作流程是怎样在各部门间分配的？各部门的工作流程是怎样的？依据工作流程，各岗位的职责是如何界定的？各岗位的职务描述是否合理清楚？•围绕工作流程，各岗位的关键绩效指标（KPI）如何确定？•各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求?•结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?•通威集团目前的薪酬结构是怎样的?各岗位各级别之间的薪酬结构是怎样的?差距是如何确定的?•公司内各岗位的薪酬结构应怎样设计才能够反应不同岗位对公司的相对贡献大小?•员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配?浮动部分应怎样配合绩效管理以实现激励作用?如何给员工以足够的激励使其不断提高技能实现个人及公司的发展?•公司的职级设计是怎样的?员工是否感到在通威集团有足够的上升空间及前景?应怎样合理划分职级，为不同员工设计职业发展道路？•通威集团在人力资源管理流程中存在怎样的问题？有哪些改善之处？规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第6页保密文件、版权所有项目目标通过管理咨询项目的实施，将达到以下目标：1.对通威集团进行全面诊断，对公司战略、人力资源管理、营销体系提出初步改进建议2.建立绩效考核管理体系3.设计员工职业发展道路4.建立人力资源管理流程5.对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第7页保密文件、版权所有项目范围1.通威集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用）2.完善职级设计，员工职业发展道路；3.完善通威集团人力资源管理流程。规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第8页保密文件、版权所有议程项目背景及目标工作步骤及交付成果•绩效管理体系•员工职业发展设计•人力资源管理流程时间安排项目组织新华信咨询经验及部分咨询顾问简历规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第9页保密文件、版权所有绩效管理体系阶段工作步骤阶段目标：1.开发通威集团各岗位的关键绩效指标2.开发各岗位的所需要的能力3.建立绩效考核体系4.绩效管理体系培训规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第10页保密文件、版权所有绩效管理体系的主要工作•明确各部门、各岗位的工作流程•确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值•确定各岗位所需要的能力-根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求-根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求-开发员工能力指标体系•建立绩效管理体系-设计员工绩效评估表-完善考核体系-编制绩效考核实施手册规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第11页保密文件、版权所有绩效考评目的与用途目的•绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质•绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途•为人力资源规划提供基础信息•为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据•对员工对组织的业绩贡献进行评估•为员工的薪酬决策提供依据•了解员工和部门对培训的需要•了解培训和员工职业生涯规划的效果规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第12页保密文件、版权所有绩效考评原则•公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的•客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据•反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释•公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作•时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第13页保密文件、版权所有绩效指标体系概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估通威集团的战略目标规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第14页保密文件、版权所有绩效指标概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第15页保密文件、版权所有关键绩效指标必须具有以下特点:与战略目标的联系:指标是否能和战略目标相吻合?可控性:结果是否能在职责范围内可控?可实施性:是否能采取行动以提高绩效?简明性:指标是否简单并能被清楚的理解?可信性:指标是否难以操纵?整合性:指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性:指标是否能量化?与整个指标体系一致:相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第16页保密文件、版权所有硬指标与软指标•在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效•硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标•软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响•根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第17页保密文件、版权所有选择KPI指标的原则•少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率•细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定•界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第18页保密文件、版权所有KPI确定方法•KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标•确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作•在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的4-7个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标•制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合•选择KPI的原则：–对工作业绩产生重大影响的工作内容，–占用大量工作时间的工作内容规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第19页保密文件、版权所有确定初步的绩效指标绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要达到的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及发展规划将会产生不同的绩效指标：电金及GB事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和服务确保稳定的市场份额•营销•销售额•毛利•营销费用•回款率•用户满意度等某软件公司部门定位及战略主要流程举例可能的绩效指标教育事业部，新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力•研发•合同意向数量•新产品开发数量•是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第20页保密文件、版权所有测试绩效指标的有效性1、确定初步的绩效评价指标体系2、对体系进行完整的评估测试3、评判单个指标的有效性4、评判整个指标体系的平衡性：是否能够保证流程的质量满足客户需求是否能够控制流程的成本是否能够保证流程的效率规划员工职业发展，提高企业绩效水平咨询项目建议书2002年5月17日第21页保密文件、版权所有通威集团KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重