项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作

项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作项目管理实务培训内容（图）项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（整体/范围/进度/风险）项目执行与控制项目组织项目经理的管理技能领导高绩效的项目团队项目运作能力建设第一篇项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法当前内容所在位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（进度，风险）项目执行与控制项目组织项目经理的管理技能领导高绩效的项目团队项目运作能力建设前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。1.项目管理思路与方法•科学管理思想–聪明的工作，而不是努力的工作•质量管理思想–以最好的质量，实现最低的成本•项目管理思想–整合多方资源优势，全局规划，全局协调•什么是项目？–时间上的一次性–资源上的约束性–组织上的开放性•什么是项目管理•项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：•范围、时间、成本和质量；•具有不同要求和期望的投资者•已识别需求及潜在需求(期望)项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的控制能力启动与计划阶段进行与控制阶段收尾出终结阶段项目管理五大过程–项目立项与方案（启动）–项目计划–项目执行–项目控制–项目收尾与总结实施/组织控制计划2.项目管理基本体系项目管理十大领域•项目整体管理•项目范围管理•项目时间管理•项目质量管理•项目费用管理•项目风险管理•项目沟通管理•项目人力资源•项目采购管理•项目经理案例练习：体会项目管理•您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个秘密项目．您所在的这个新组建的项目班子的责任和权限是制定一份管理该项目的计划，在单位最高领导层对其进行审批之后将其付诸实施．案例练习：体会项目管理•你们这个班子里的所有成员目前对于这个项目的具体情况一无所知，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大，还要增加人员．•尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子还是被要求现在就对此项目作出一个初步计划．案例练习：体会项目管理•下面的一张表，列出了２０项管理活动，但其顺序是随机排列的，你们的任务是：见这些活动的顺序进行重新排列，这个结果将提交最高领导班子比准后即开始用于实施过程中．A.为工作岗位物色适当的人选B.评价项目进展接近或偏离项目目标的程度C.识别并分析项目实施所必需的各项工作任务D.制定项目策略计划（优先次序，先后顺序以及各阶段的时间安排）E.制定备选行动方案F.对个人表现给与恰当的评价和处理G.分配责任／义务／和权限H.明确项目目标（欲获得的结果）I.对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限J.搜集分析有关项目现状的事实K.为新的工作职位确定资质条件L.采取行动对项目计划进行调整和修正M.协调日常工作N.决定资源的分派（预算，设施等）O.根据目标和标准评定个人业绩表现P.分析各种方案产生的不良后果Q.制定个人和领导双方面均可接受的个人工作目标R.明确新岗位之间的关系，权限和责任．S.确定基本工作方案T.决定如何和何时评定项目的全面进展情况•项目管理战略与五大水平阶段–统一术语–统一过程–单一体系–比较基准–持序改进开始提高阶段进入有序阶段第二篇项目计划制订与合理化一个完整的计划包括：专题：目标三角形的发现•目标三角形――资源，重心与取舍–进度，质量，费用三者的关系•最好的质量，最快的进度和最低的成本，如果你的公司抱有这样的信念，一定是因为管理的不成熟•以质量为中心，并不是要求所有的环节都实现最好的质量。最好的质量是达到总体要求的最合适的质量•过高的质量意味着资源的大量投入，而其必要性对于总体来说是不是够大则是项目所关心的重大问题–项目管理的重心–轻重与取舍–多快好省的探讨–关于快速开发与快速跟进法•目标三角形T（进度）Q（质量）C（成本）R（资源）•确定项目优先级–从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进度的综合平衡–对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识•建立工作－责任矩阵–对于项目经理来说，把尽量多的内容明确化，文件化，并对文件内容尽量实行图表化是一种使工作清晰化、从而显著提高控制简易性的重要手段–以矩阵的形式将活动、工作与具体负责人员列成一张表，这决不是一种多余的形式，它会使项目在整体上的清晰性明显提高2.项目进度计划3.进度计划制订工具，方法与步骤•a)工作分解结构（WBS）•b)网络进度技术与甘特图•c)资源池技术（RS）•d)关键路径法（CPM）•e)计划评审技术（PERT）•f)多项目计划方法a)工作分解结构项目计划形成之前，最好先画WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。WBS示例：××版本特性n特性1平台特性测试硬件软件制造测试硬件软件制造测试硬件软件制造软件硬件测试制造。。。WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解，特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构，便于合作、协调•WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；•WBS分解的方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论•WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；b)网络进度技术与甘特图任务时间的估计和计算：•让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。•任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计•历史数据可以作为参考•估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些GANTT图示例•是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。•采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；2000年1月2000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E–三套计划制度–每一套计划的要求•总经理手中的进度计划•项目经理手中的进度计划•项目成员手中的进度计划•总体进度计划与总体资源分配计划的掌握–活动的三次式周期确定方法•自上而下的估计•自下而上的估计•周期的最后评审与确定•进度计划的制定原则–从实际具体工作出发，通过逐步调整达到目标，而不能先从目标开始，倒着往回排工期–工作间的逻辑关系必须是客观的，没有直接逻辑关系的工作尽量不要添加多余的约束•进度计划制定的基本步骤–添加逻辑关系–设定里程碑与检测点–评估执行人员能力和历时–分派资源和调整工作安排，资源能力•活动历时估计–关键路径法的由来–关键路径的识别–资源的统筹－关键路径法的重要意义•通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高•提高工作负荷均匀度，减少工作混乱•有效把握进度控制的关键，集中关注方向–资源统筹的方法–资源统筹中需要注意的问题关键路径法CPM计划评审技术计划评审技术PERT计划评审技术的由来计划评审方法保守量的计算关于约束理论快速跟进的计划评审技术对高度不确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”第三篇项目的有效执行与控制1.项目执行控制技术，工具与方法•a)PTT小组与PTT会议•b)计划更新•c)技术路线出现问题导致的设计方案变更控制•d)市场环境变更导致的设计变更应对•e)IRT会议机制3.项目执行力•执行文化•有关执行力的领导与要素•善于执行的组织•执行的流程第五篇项目经理人员的管理技能•沟通：通向项目成功的钥匙•在项目环境中的激励•理解冲突•在项目环境中管理和解决冲突•谈判•管理紧张与压力•项目管理中的领导、权力、影响和政治二.在项目环境中的激励•激励总览•关于激励的理论•激励与项目管理•关于建立项目激励环境的指导原则•从现论到实践三.理解冲突•冲突的基本概念•冲突与表现的关系•关于项目中的冲突四.在项目环境中管理和解决冲突•冲突管理技术•项目冲突管理的实践准则五.谈判•关于谈判•谈判策略•谈判的实践准则第六篇领导高绩效项目团队•变化管理、项目管理和团队工作•项目动态和文化多样性•有效的团队建设•开发有效的项目团队•激发团人的高表现•从自管理工作团队走向自激励项目团队五.激发团队的高表现•管理沟通的挑战•增进信任与激励•管理团队道德•团队的领导六.从自管理工作团队走向自激励项目团队关于自管理工作团队•什么是自管理工作团队•为什么要发展自管理工作团队•自管理工作团队与传统团队形式的对比通过授权固化自激励项目团队文化•给人授权的原则•获得和分享权力•自激励项目团队的主要元素•改变组织环境的气候以固化自激励团队文化创建和维护自激励项目团队•为自激励项目团队作准备•建设自激励项目团队•操作自激励项目团队走向成功第七篇项目运作能力建设•项目进度与绩效评价•项目管理成熟度模型与能力建设五阶段•项目管理能力建设内容与方法当前内容位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（整体/范围/进度/风险）项目执行与控制项目组织项目经理的管理技能领导高绩效的项目团队项目运作能力建设项目进度与绩效评价•项目基准指标系统–建立EV系统–建立项目基准线–项目状态报告•项目控制措施评价–控制记录–控制效果与基准比较–措施改进研讨项目管理成熟度模型与能力建设五阶段•能力建设五阶段–混沌阶段–有序阶段–反应阶段–前瞻阶段–有机阶段•项目管理成熟度–统一述语–统一过程–单一体系–比较基准–持序改进项目管理能力建设内容与方法•示例一：MOTO的项目运作能力•示例二：法国空客的积累案例练习：为“燃烧激情”项目组设计项目运作能力建设方案总结•项目管理思想•项目管理过程•项目管理工具•项目管理模块•项目管理软技术•PUTALLTOGETHER祝您好运！