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美孚BSC应用1美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。2美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%3美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略•资本运用报酬率•净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用•非油类产品的营收及毛利•与同业相比的销售量•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出（美分、加仑）•现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌•神秘课客防查评估•特定顾客群的占有率•经销商获利成长•经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结4美孚战略图：财务层面5财务层面美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。6当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面7“提高生产力”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。8“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）9财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。10美孚战略图：顾客层面11顾客层面首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：“双赢的经销商关系”12美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面的战略目标13顾客层面—是否需要细分市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。14顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素）15使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务16顾客层面—快速而友善的服务由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。17顾客层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.18顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标顾客销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1）更多地提高总销售额2）协助经销商提高企业经营管理能力19顾客层面测量指标（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提供优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度20美孚NAM&R的战略地图：顾客层面•神秘客访查评估•特定顾客群的市场占有率•经销商获利增长•经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经验”“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客协助经销商提升企业经营能力返回战略图21美孚战略图：内部流程层面22内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势2.增加顾客价值3.建立营运作业优势4.做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。23内部流程层面首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务——（为顾客提供优良的购买体验）２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。24内部业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估25内部流程层面其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1、降低作业成本，保持领先优势2、保持设备质量，提升设备功能3、维持产品品质良好统一，及时供货4、改善库存管理5、环境保护、安全和健康保护。26内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率5、存货水准2、无计划的停工次数6、缺货率3、零缺失定单7、环境事故次数4、营运作业成本8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）内部流程层面27美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““做社区的好邻居“了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全•目标顾客群的市场占有率•经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理•优良产品率落差（下降水平）•无预警的停工•存货水准•无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货•零缺失交货维持在业界内的成本优势•作业运转成本(与竞争者相比)•环境事故•安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务•新产品的投资报酬率•新产品被接受的比率返回战略图28美孚战略图：学习与成长层面29学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能（corecompetenciesandskills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）302、使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3、全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长31学习与成长层面对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度32美孚NAM&R的策略地图：学习与成长层面组织气候•与企业目标一致的行动•个人成长员工核心能力与技术科技•优越的专业能力•领导能力•整合的观念•信息系统流程改善•Ｙ２Ｋ（千年虫）•个人计分卡•员工回馈•策略性技能的完备率•系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队返回战略图33美孚战略图：总结34美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)•财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)•让顾客有愉悦的消费经验•双赢的经销商关系C1使目标顾客