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薄摘要膀通过对我国环卫市场发展现状及趋势的分析表明，“十一五”期间，我国环卫行业市场化进程正逐步加快，并将迎来新一轮的投资和建设高峰。“十一五”时期对环卫行业将是一个机遇与挑战并存的时期，也是**集团发展的关键时期。羈通过对**集团所处外部环境及内部自身能力的系统分析，经过充分论证，**集团确定了“成为国内环卫服务业的领先者”的公司愿景，以“环境缔造和谐、创新服务大众、节约回报社会”为集团的使命。集团战略定位于大力发展环卫服务产业，发展循环经济和现代垃圾处理技术，致力于建设环境友好型和资源节约型企业；在保障服务首都环卫市场的前提下，充分利用资金、技术、管理和人才优势，积极向外埠开拓市场，不断提升企业竞争力，把公司打造成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团。芅“十一五”期间，**集团将加快推进资产整合、业务整合和管理整合。强化治理层、职能层和关键管控，通过搭建资本运作平台和项目管理平台，强化研发、营销职能。重点保障北京市市、区两级政府委托的环卫服务存量市场业务，核心发展北京及外埠市场化运作的环卫服务市场，培育发展环卫专用车改装和车辆维修业务，在“十一五”期末把**集团建设成为我国环卫企业的领跑者。蚄目录薁一、战略发展环境分析..................错误!未指定书签。蒆（一）机遇与挑战.........................错误!未指定书签。羄（二）优势与劣势.........................错误!未指定书签。螄二、集团公司愿景、使命..............错误!未指定书签。螈（一）集团公司愿景......................错误!未指定书签。膈（二）集团公司使命......................错误!未指定书签。螃三、集团公司总体发展战略...........错误!未指定书签。袃（一）战略定位.............................错误!未指定书签。腿（二）业务发展梯次......................错误!未指定书签。薆（三）“十一五”发展战略目标..........错误!未指定书签。袆四、“十一五”核心业务发展战略......错误!未指定书签。羃（一）垃圾处理业务.....................错误!未指定书签。薀（二）城市道路清扫、清洗业务...错误!未指定书签。芈（三）环卫专用车改装业务..........错误!未指定书签。薅（四）车辆维修业务.....................错误!未指定书签。羃（五）其他业务............................错误!未指定书签。羁五、“十一五”战略保障措施.............错误!未定义书签。螆（一）存量市场战略保障措施.......错误!未指定书签。莄（二）增量市场战略保障措施.......错误!未指定书签。肃六、战略实施计划.........................错误!未指定书签。肈一、战略发展环境分析蒇（一）机遇与挑战膃通过对**集团所处市场环境的系统分析，**集团在“十一五”期间存在以下八大发展机遇：膃1、环卫行业市场增容的机遇。“十一五”期间，国内城市生活垃圾处理市场总容量将达到1500亿元，但目前城市生活垃圾集中处理率仅为51%，垃圾处理能力缺口和需求都很大，未来国内城市将进入新一轮的环卫设施建设高峰。蒈2、环卫市场社会化、产业化的机遇。“十五”期间，国家有关部委先后下发文件，明确提出推进现有生活垃圾管理体制改革，实现政府行政管理部门同作业服务单位的分离，使作业服务单位由事业法人转变为企业法人，成为真正的市场主体。环卫市场的社会化、产业化是环卫市场发展的必然趋势，封闭市场正逐步放量成为开放市场。羅3、与政策博弈寻求合理价格的机遇。目前政府在环卫服务定价、质量监管、市场准入机制、收费和结算机制等多个方面正在形成规则，有利于环卫企业寻求更大的发展空间。膅4、跨区域发展、阶梯型拓展的机遇。我国城市生活垃圾处理市场呈现“东重西轻”的态势，呈阶梯化发展的态势非常明显，阶梯式拓展外埠市场成为环卫企业可行的策略选择。芃5、大型国企成为投资主体的机遇。在行业融资方面，短期内仍然是以政府投入为主导，但来自大型国企的资金正积极寻求进入。衿6、北京垃圾处理结构性变化的机遇。北京生活垃圾处理“433”规划将带动环卫市场整体规模迅速发展,2010年北京生活垃圾处理的市场规模将从2005年的8.95亿元增长到20.98亿元。蚇7、区域市场相对竞争优势带来的机遇。**集团相比北京市各区县环卫服务中心在机制和管理等各方面更具优势。羄8、形成核心优势业务的机遇。到2010年，全国道路清扫市场容量将达到120亿元，其中特种清扫是关注的重点；全国清运市场容量将达到57亿元，其中自付费垃圾清运是关注的重点；全国分选转运站市场容量可达30亿元；全国垃圾后端处置市场容量将达到300亿元，其中垃圾焚烧是关注的重点，策略跟踪垃圾堆肥，在垃圾卫生填埋市场形成核心技术优势。莃与此同时，**集团也面临着八大挑战：芀1、行业政策不确定性的挑战。“十一五”期间各地将陆续出台一批行业政策，但缺少统一的规范，在政策上给环卫企业带来不确定性。肅2、北京环卫体制改革不彻底的挑战。北京市目前已形成市属企业与区属事业单位的“双轨制”运作格局，“十一五”期间，将完成区县环卫作业队伍体制改革、加快环卫市场开放进程。蚃3、行业竞争加剧的挑战。来自民营企业、外资企业和其它地区环卫企业的竞争压力将越来越大。蒃4、行业资金供给单一性的挑战。环卫企业寻求多种资金来源的途径相对较少，制约了环卫企业未来的资源筹措。蚁5、提升环卫服务品质的挑战。社会发展对城市环境卫生服务提出了更高的要求，给予环卫企业发展的动力，同时也对环卫企业形成了提高服务标准、提高服务质量的巨大压力和挑战。袇6、技术升级不断加快的挑战。技术直接驱动了行业结构的改变，要求环卫企业不断加快技术升级，以满足日趋复杂、多变的市场。螆7、来自外部强有力竞争对手的挑战。全球86%的环卫服务市场已经国际化，环卫行业的跨国巨头如法国威立雅等公司已积极活跃在国内环卫市场。薂8、北京市场空间有限性的挑战。“十一五”期间是北京市环卫基础设施建设的高峰期，基础设施建设已经完成规划，北京市场进一步发展空间已被限定。袈（二）优势与劣势蕿通过对**集团自身资源和能力的详细分析，**集团的发展存在五方面的竞争优势：蒅1、**集团合并组建后，采取了扁平化的两级管理模式，对集团管控模式的构架已初步形成思路。薂2、**集团对环卫产业的发展方向已形成了较为明确的发展思路，按照是否符合集团发展方向以及与环卫主业关联程度的高低等因素，对各业务进行了分类管理。艿3、**集团各组成企业在环卫服务市场具有多年的历史积累，在环境卫生服务上为首都做出了突出贡献，并以优质的服务得到了市政府的高度认可，在服务品牌、企业资源等方面拥有较强的优势。羇4、**集团拥有多座规模较大、采用国际先进技术的环卫基础设施，形成了高端垃圾处理设施运营能力，锻炼出了一支精干高效、作风顽强、快速反应的作业队伍，积累了丰富的经验。这使得集团在拓展高端环卫服务方面具备突出的优势。芄5、**集团是国内唯一一家从事道路机械化清扫、生活垃圾清运、分选转运到垃圾处理多种环卫业务共存的企业集团，拥有进行城市环卫综合服务的能力，具备提供环卫综合服务的先行优势。蚂与此同时，**集团也存在四方面的竞争劣势：蚀1、**集团刚刚整合成立，现代企业制度还不完善，公司治理结构和管理体制不够健全，各种管理制度还需进一步健全和完善，需要继续深入推进资源、业务和管理的整合。虿2、**集团在核心人才资源、经营发展能力、知识管理能力、资本运营能力、价值链协同能力、服务创新能力、技术输出能力等方面与国际先进企业相比存在明显不足，在未来的跨区域竞争中居于劣势。肃3、**集团是在原事业单位基础上重组建立的，职工长期处于事业编制状态下，人员存在结构性不合理，职工对企业实行变革存在思想顾虑。此外，企业人工成本过高，目前有离退休职工1510人，每年需要企业额外负担的各种费用近300万元，企业包袱较重。螂4、**集团业务除环卫主业外，虽然涉及多个行业和领域，但大多规模小，竞争力低，总体效益水平低下，需要进一步整合业务。肁二、集团公司愿景、使命膆（一）集团公司愿景肆成为国内环卫服务业的领先者。袂保障首都、辐射周边、面向全国，提供城市环卫综合服务和生活废弃物处理解决方案，成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团。膇（二）集团公司使命袈环境缔造和谐、创新服务大众、节约回报社会。袄以服务循环经济为方向，致力于实现城市生活废弃物的减量化、资源化和无害化处理，保障首都环卫服务业务，实现外埠市场业务扩张，打造节能、降耗、减排、资源循环利用的示范企业。羂三、集团公司总体发展战略薈**集团总体发展战略指导思想是：贯彻落实科学发展观，以垃圾处理“减量化、资源化、无害化”为指导原则，积极探索新型环卫作业方式，发展循环经济和现代垃圾处理技术，发展环卫服务主业，提高环卫作业标准，改善服务质量，从整体上提升城市环卫水平，致力于建设环境友好型和资源节约型企业，在保障服务首都环卫市场的前提下，充分利用资金、技术、管理和人才优势，积极向外埠开拓市场，不断提升企业竞争力，把公司打造成为跨区域、可持续发展、国内领先的现代环卫综合服务企业集团，成为国内环卫服务业的领先者。莆经过对行业和自身竞争能力的分析和论证，**集团确定如下战略定位：薃（一）战略定位肂１、大力发展环卫服务产业。环卫服务产业包括生活废弃物处理（生活垃圾卫生填埋、堆肥、焚烧业务，粪便、危险废弃物与餐厨垃圾处理业务），废弃物清运、分选转运业务，城市道路清扫、清洗业务，区域性环卫综合服务，环卫装备制造、环卫技术咨询服务等整个环卫服务产业链上的业务。罿2、尽快退出市场竞争激烈、生存发展困难的非主业子公司。“十一五”期间退出非主业子公司6家，业务涉及广告、工程建设、旅游、商贸等，将按照市场规则采取多种形式进行吸收合并，逐步退出。肈（二）业务发展梯次蚆1、重点保障北京市市、区两级政府委托的环卫服务存量市场业务。包括北京市城市道路环卫作业服务，生活垃圾、粪便清运、分选转运业务，垃圾卫生填埋、堆肥、焚烧业务，粪便与餐厨垃圾处理等业务。膂2、核心发展北京及外埠市场化运作的环卫服务业务。以技术研发为先导，加强资本运作，并利用品牌、人才和管理优势，拓展北京本地市场化运作的环卫服务业务，在此基础上，以垃圾处理业务为核心，积极向外埠市场拓展，大力发展环卫服务增量市场，并逐步发展为集团的核心业务市场。莀3、培育发展具有一定知名品牌、较强市场竞争力、较强盈利能力的环卫专用车改装业务和车辆维修业务。芈4、关注发展市场前景广阔，可以进入的环境工程设计咨询与环保设备成套业务、污水处理、垃圾堆场治理与开发业务。膇（三）“十一五”发展战略目标羄社会效益目标：薃1、满足宜居城市对环境卫生的要求，稳步提高市民环卫作业满意度。肀2、服务奥运，服务公众，开通北京市城市环境卫生服务热线。羆3、积极提供城市环境卫生服务，2010年前建立起较为完善的环卫作业应急机制，提高应急保障能力。肃环境效益目标：蚀1、完成新建5座环境友好型环卫基础设施。蒈2、降低垃圾处理有害气体直接排放率，所有设施确保达到排放标准。螅3、2010年末原生垃圾卫生填埋比例降至30%-40%。膃企业经济效益目标：肁1、“十一五”期末，集团运营的总资产达到35亿元，业务收入达到10亿元。膀2、稳步提升盈利水平，可控成本费用率逐年下降。螈3、北京地区垃圾处理业务的占有率达到50%；实现跨区域发展目标，有1-2个外埠项目处于运营阶段。芃四、“十一五”核心业务发展战略蒂（一）垃圾处理业务蚈1、垃圾卫生填埋业务薇主要竞争策略是加强现有技术、知识、经验的整合，加大技术研发投入、寻求战略合作、拓宽融资渠道。“十一五”期间将在北京地区参与投资建设2-3个垃圾卫生填埋场项目，继续稳固北京垃圾卫生填