项目运作与案例分析

毛立志项目运作与案例分析销售的核心增加销售机会规划市场，覆盖更多的客户（三种）。细分市场，贴近客户需求，建立客户数据库提高销售成功率项目组运作项目运作规范性缩短销售周期平均销售周期资源管理项目运作的阶段管理项目运作的几个发展阶段：技术推广关系切入发展合作伙伴发展确定方案确定投标和商务谈判项目运作的阶段管理什么是项目管理？丢单管理！通过阶段性汇报、清单检查等方式对以上阶段的关键点进行控制。项目运作的阶段管理列出：技术推广阶段的清单检查要做什么？做的怎么样？项目运作的阶段管理技术推广阶段的清单检查：1、对客户需求的了解程度（解决什么、关心什么）2、对客户网络现状的了解程度（存在问题，行业纵向）3、对客户决策链的初步摸查（客户在决策链中的作用，普遍客户关系、教练）案例4、对客户主要集成商的摸查、了解和初步沟通（可以通过CHINA-MAP、核心渠道拜访、客户推荐、客户历史合作等几种方式）案例项目运作的阶段管理技术推广阶段的清单检查：5、对竞争对手的了解程度6.我司的初步方案及针对性（根据需求、根据主要对手制定差异化方案，先入为主）案例7.技术汇报会的次数、对象、效果（先沟通再汇报，汇报会后再沟通及观察）8.哪些人与我司讨论网络方案，有何意向？9.是否有愿意考察公司或样板点的人通常有用户出访考察意向，或局方愿意就前期方案进行深入探讨，可以认为这一里程基本成功！技术推广阶段---客户需求调查了解客户基本需求的办法：--提问：开放式与封闭式--倾听：客户的兴趣和关注点；有利重述。--总结:重复技术推广阶段---大客户背景资料包括以下几个方面：◆客户的业务状况、发展态势◆客户组织结构◆各种形式的通讯方式◆网络现状和使用情况◆区分客户的使用部门、采购部门、支持部门技术推广阶段---竞争对手资料包括以下几方面：◆产品特点及优\劣势◆客户对其产品的满意度◆竞争对手销售代表的名字、销售的特点◆该销售代表与客户的关系等技术推广阶段---项目资料包括以下内容：◆采购预算◆采购时间表◆采购流程等◆决策链组成◆参与渠道对各种销售机会进行评估，检验项目的质量（大小、意义、难易、快慢等），以合理分配资源，赢取更多机会。技术推广阶段---决策链分析在我们的销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。选对人，往往比说对话更加重要技术推广阶段---决策链分析批准者（高层）：“一把手”。有时批准者只是在下属拿出的购买方案上签字认可的人，但有时他也是业务成败的关键。决策者：他们会听取推荐意见，分析评估结果，既可以对你说YES，也可以说NO。评估者（技术层）：他们负责对你的产品、服务，以及方案进行分析和评估，为管理层提供意见，他们有权力对你说NO，但却没有资格说YES。顾问：这些人的身份比较复杂，有的甚至不是客户单位的员工。但他们对你、你的企业或产品的正面或者负面评价，对决策者的购买行动可能有至关重要的影响。如采购中心、专家、“圈子”、上级部门等。看门人：指挡在销售人员与客户高层之间的人，例如秘书、主管工程师等。技术推广阶段---决策链分析、公司考察2、样板点考察；3、展会、商务活动；4、朋友、领导推荐；5、高层拜访；6、直接拜访；7、下级引荐。如何接近高层客户项目运作的阶段管理列出：关系切入发展阶段的清单检查要做什么？做的怎么样？提示：客户、集成商、竞争对手？、对决策链客户特点是否摸清楚？（客户、多渠道确认）PDP2、不同客户对你的认可度？3、不同客户对各集成商的态度？（提问、暗示/忌讳）4、对竞争对手的关系点或面是否了解？（客户、多渠道确认）案例65、是否在中、基层培养出信息提供者（COACH）案例7公关策略如何与前期推广相结合？（不同问题不同解决方式）7.公关计划的时效性及可行性？8.关键客户是否在主动指导我们的项目实施？9.决策人物对项目的明确表态和暗示？一般来讲，关系切入阶段需要至少发展出一个敢于为我司说话的关键客户，才能认为这一里程基本合格！客户角色定位----了解客户与你的关系基于业务过程的（mindshare）基于情感的（heartshare）反对者不支持者认可者支持者同情者同盟者L/LHHmindshare加上heartshare等于你的市场份额。客户决策是组织决策，是组织就会有矛盾。谁对组织内矛盾最清晰----内部堡垒最容易从内部攻破客户关系管理---“教练”“教练”：领路人，是指向你提供客户信息、决策过程、你的竞争对手、你在客户眼中的情形以及其他与客户相关的信息，当客户组织很复杂、关键人物很多时，这一战略很重要。当面对客户，第一个需要建立的关系就是：“教练”。客户关系管理---“教练”–dependent互为依赖的客户关系管理---如何寻找“教练”“教练”一定是在客户单位有广泛人脉、有影响力，且愿意帮助你成功的人；这一人物需在客户组织内有一定资历，职位不高但关键，信息灵通，渴望关爱。客户关系管理---“教练”关系切入阶段---使你脱颖而出•了解客户的兴趣和爱好•了解客户的行程•了解客户的家庭•了解客户内部的“政治”一是补药，一是治病药。UCV(UniqueCustomerValue)：“独到的客户价值”。建立互信---提供独到的客户价值案例建立互信---寻找“燃眉之急”Personal个人的Immediate紧急的Certain值得的实际上，客户一旦开始追寻目标，就能给自己寻找理由，并且比销售人员找到的还要多。建立互信---提供独到的客户价值项目运作的阶段管理列出：合作伙伴发展确定阶段的清单检查要做什么？做的怎么样？提示：集成商、客户、竞争对手？、集成商背景及对决策层的影响？（需要验证、判断）案例2、集成商和竞争对手之间的关系是否了解？案例3、集成商是否在中、基层培养出信息提供者？4、集成商的公关策略如何与前期推广相结合？（渠道关注点）案例5、决策人物对集成商的态度和暗示？项目运作的阶段管理合作伙伴发展确定阶段的清单检查在合作伙伴发展确认阶段，我司发展的合作伙伴应该得到用户的大力支持和认可，如果用户对我司与某集成商的合作持反感或暧昧，需要重新审视渠道策略和发展措施的问题！如果我们客户关系达到一定水平，技术引导达到一定的客户认可的效果，则与客户沟通紧密的集成商可能主动要求与我们合作！项目运作的阶段管理项目运作的阶段管理列出：方案确定阶段的清单检查要做什么？做的怎么样？提示：标书？项目运作的阶段管理方案确定阶段的清单检查（和合作伙伴共同确认）1、对手有无针对性竞争性方案以及客户的态度？案例2、客户是否开始制作技术规范书？3、我司方案有无技术陷井使对手难以实现，以及客户对此的态度？案例4、客户招标文件是否有倾向性？5、客户有无评分标准以及倾向性？案例6、根据方案模拟出我司和友商配置，是否能对我司明显有利？项目运作的阶段管理方案确定阶段的清单检查（和合作伙伴共同确认）这一阶段是否成功，不仅影响到用户选型的倾向性，而且对各代理商起到关键的作用，如果成功，我司在选择集成商方面就会处于主动的位置，所以一定要强调技术陷阱的运用和主动协助客户做好技术规范书！客户关系管理---竞争分析竞争分析与竞争策略差异化竞争（案例）项目运作的阶段管理列出：投标和商务谈判阶段的清单检查要做什么？做的怎么样？提示：情报、评标成员、商务？项目实施阶段的管理投标和商务谈判阶段的清单检查（和合作伙伴共同确认）1、是否有内线了解对手情况？2、是否能拿到或制定评标规则，并使其对我司有利？3、评标小组成员是否了解？掌握？4、决策链中是否有人站出来为我司说话？5、决策链是否有困难点，怎样绕过？6、客户对商务的期望值？、商务策略及相应的报价，谈判策略？8、商务底线和目标点？9、最后拍板的推动方法和条件？投标和商务谈判属于“临门一脚”，最后决定项目的成败。若不能很好把握和监控这最后的阶段，将可能使前期工作功亏一篑，同时，也对集成商与我司的合作，以及其对我司的忠诚度造成很大的负面影响！、缺“教练”。B明显是最薄弱的一环，原则性不强，却没有把握好，他年纪大，没有职称，往上的机会少，所以吃喝玩乐最放得开。如果打通了他，他在单位这些年，对什么关系都非常清楚，而且还和C不和，料想他是不愿意看到C和C同学合伙弄成这桩买卖的，他要告诉你一些消息，太容易了。另外，B技术好，在技术上他也可以帮你。案例分析、对C，不敏感，C是一个敢作敢为的人，具体操办。C说，大家都是朋友，谈那些见外，只要设备好，服务好就行。这是明显的推脱之词，其实这时他已经知道了你们公司的一些负面消息，而且心里已经打定主意和他同学联手。3、对A，他心里明白着，不管是用谁的东西，他都有好处的，所以他不会为你冒风险，所以他肯定要用一个保险一些的，毕竟，他要保着位子呢。（A怎么搞定？）案例分析、你每次招待，都是一伙人一起去，结果大家就白玩了你的，他们都想反正都是一起玩了，所以就没有人实质性地帮忙你。你要让每个人都认为你是与他关系最好的一个人。请客单独请，容易得到内部消息。5、忽视了竞争对手，对竞争对手关注太少，如果你知道C与竞争对手的关系是同学的话，你的策略肯定不一样。（C怎么争取或弱化？）案例分析、在考察阶段不陪同是绝对错误，关键问题都是在考察阶段发生的。7、遇到产品使用有问题怎么办？（了解对手的问题，自身问题的解释，售后服务保证，好的应用案例介绍）8、投标前应该只有自己一个人知道最终价格!!不论甲方的谁多支持你,投标底价不能泄露。利用与反利用——后面感觉到C有问题了！可以在最终报价方面反利用一下。案例分析定期项目分析会制度项目分析会召开的时机：（满足以下任何一个条件均可召开项目分析会）1、项目遇到障碍点，进展受挫时；2、计划不能按时完成时；3、客户、竞争对手动态发生逆变时；4、投标前商务策略制定。定期项目分析会制度项目分析会内容：项目背景决策链分析客户、竞争对手、渠