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五常大米上海市场运作计划1、上海大米一年销售额在100亿左右，并且处于不断增长中2、上海大米产品销售大，其中大米的主要产地为黑龙江五常和江苏大丰，国外进口产品少，主要以国产大米为主3、市场竞争度高，产品品牌众多，但是没有垄断品牌4、大米类产品销售渠道完善，主要以现代销售渠道为主（大卖场，超级市场），同时辅以批发市场，特殊通路等销售渠道5、上海市场具有特殊的地理优势，可以辐射江浙市场及整个华东市场6、上海大米市场发展潜力巨大、商机无限第一部分上海大米市场背景分析第一部分上海大米市场背景分析目前上海大米市场的规模达100亿元人民币左右，况且大米是民生必须产品，对于大米，消费者的要求在逐渐提高，不再要求吃饱，还要吃好，吃的好吃，有营养，市场的发展速度正呈现逐年递增的模式，上海大型卖场，连锁超市，便利店终端有近4000家目前该领域的产品已走向丰富化，但是大米以产地为主，品牌不占主导地位产品零售价在3.85元/斤元到50元/斤间据专家估计上海大米市场测算不会低于100亿元人民币有消费者吃饭需求的存在就有大米市场第二部分大米新环境下市场特点第一：渠道费用急遽攀升，企业不堪重负。第三：国产大米，低价大米销售占大米整体销售的70%。第四：上海消费者大米类产品，第一是产地，第二是价格，第三是口味，品牌的作用不大第二：大米类产品操作的同质化运作，导致竞争为价格竞争。一、五常大米作为黑龙江优质大米，已经在上海的消费者心中得到认可，目前五常大米在KA渠道只有做了乐购系统，市场覆盖率低，门店维护情况差，品牌知名度低，销售队伍和管理能力都跟不上现代市场营销的要求二、五常大米作为黑龙江优质大米，在上海有及其广阔的市场前景和销售前景，五常大米产品质量好，口味适合上海地区的口味习惯，产品种类多，零售价比较合理，适合各类消费者消费，有广大的市场需求。第三部分现阶段五常大米的实际情况分析上海市场区域目标布局静安区长宁区普陀区上海以大城区域中心为战略营销单位，重点向周边市场推进，但各区域市场的侧重点不同！其他区域渠道运作采用代理商代理制，上海地区采用公司直营与经销商配合模式，原则上我司产品进过的渠道其他我司代理商不能再进场。虹口区浦东新区黄浦区闸北区徐汇区销售目标和费用预算2大米市场运作模式3营销团队组织架构4团队建设和管理5内容框架本项目的SWOT分析1经销商管理6绩效考核标准7产品推广策略和事务案8产品零售终端价格策略9内容框架w（劣势）：o（机会）：T（威胁）：1、五常大米占据地利优势（黑龙江优质大米产地）2、产品线品项比较完善(产品有有机大米，礼品大米等）3、五常大米品牌为老品牌，在上海的消费者中认可度很高，产品的优质和优良的口感是做好大米的利器。1、五常大米的销售管理能力，人员的专业化和行动力决定了其在上海大米市场整体战略目标的实现，五常大米总部缺乏系统的人事管理制度、运营流程和管理营销培训机制，更谈不上完善的客户服务运营体系流程和基本的终端物料。1、五常大米作为优质的产品，在上海地区的销售网络还没有健全，很多系统和渠道都没有五常大米销售，在上海这个市场还有很大的市场空间，有很好的远景2、五常大米销售管理能力差，没有专业化的营销人才做这个产品和品牌的整体规划，厂家没有很强的竞争力3、五常大米，市场运作简单，没有复杂的销售模式，只要管理得当，容易产生销量1、渠道进入费用占销售比率高，而且现代销售渠道有账期，而与五常大米厂是现金结账，渠道存在压资金的情况2、目前终端零售渠道网络几乎为零，渠道建设和团队建设需要时间。并且进行零售饮渠道建设要投入大量的人力和财力，市场运作前期投入很大！要有规模有效网点持续返单实现良性现金流至少需要4各月时间。3、市场上强势品牌产品增加投入，扩大市场份额，对五常大米有很大的影响S（优势）：本项目的SWOT分析1一、我们的目标1、销售目标（财政年度：2011年11月1日---------2012年10月30日）挑战目标：1500万希望目标：900万保底目标：850万!2、营销目标A、建设一支快速发展的快速消费品营销团队！B、建设一支相对高质量、有强势、快速分销能力的客户体系和50家样板形象终端店！C、寻机进入上海的KA类销售渠道和特殊通路销售，建立20家年销量超20万的样板店。销售目标和费用预算2二、2011年度五常大米零售渠道运作阶段性计划与重点1、2011年11月-2012年1月，此阶段是团队组建与客户和渠道开发期，其工作重点是营销团队的组建与培训、渠道与产品的策划，cis的设计与渠道客户开发，岗位职责、制度、流程的建设。强调“让合适的放在合适的位置上做正确的事”，寻机进入部分KA渠道做销售尝试。2、2012年2月---4月，此阶段是零售渠道客户的开发与市场的资源整合，其工作重点是客户网络优化、客户优化、零售渠道优化、终端生动化，全面提升渠道活力和销售力，建立重点终端和客户。3、2012年5月---2012年8月，主要培植与通路深耕期，其工作重点是全面检验团队执行力，考验营销团队分销能力，实现渠道分销优化，树立客户经销信心！4、2012年9月---10月，此阶段为二次渠道扩展与品牌推广期，其工作重点是夯实五常大米零售系统营销体系，实现整体优化，做好旺季的销售准备，扩大五常大米的销售额。销售目标和费用预算21、销售和管理费用分摊，总体费用预算为全年销售额的30%计225万40.5万153万11.25万18%68%5%5%11.25万销售费用管理费用其他销售公司的成本结构(2011年)总费用:225万占销售收入的百分比具体分类项销售渠道进场费用•促销品•运输•通路促销•其他•工资•租金•交际费•通讯费•交通费•其他•营销中心提成•公司的品牌价值费用分析可以通过高效率的团队来实现成本降低，可以通过优化客户及开发有效市场来实现成本降低所占比例小不包含在营销中心的销售费用中销售/分销销售目标和费用预算2五常大米销售费用投入原则一、根据目前情况，五常大米，建议采取经销商运作，对于产品进场产生的进场费，以货物的形势支付，而不是支付现金二、目前，五常大米，暂不投入费用在广告传媒上，而是把费用资源投入到销售网络和销售团队的建设三、根据公司实际情况和五常大米的销售情况，费用分批投入，不建议一次性大量投入费用营销模式分类营销模式经销商模式通路竞争终端竞争公司直营模式模式其他组合目前有五种销售模式，目前公司针对餐饮封闭渠道采用终端直营和区域代理商代理相结合渠道运作模式，现代零售渠道运作模式31.在渠道有目的性的选择门店展开分销,面对消费人群的开展促销活动.通过促销员进场拦截宣传/买赠/免费试吃/礼品/等拓展消费群.打响产品知名度2.在部分进场门店实施[五常大米]装饰诉求,公司提供终端物料3.从形式上按照vi、ci的统一的终端氛围营造进行宣传现代零售通路目标1.将[五常大米系列]产品实施入场,对重点客户的铺货，锁定有效现代零售渠道.2.对入场后的现代零售渠道的门店.有选择进行特殊陈列（地堆陈列）、强化终端陈列3.提高品牌知名度4.增强消费者的尝试性购买（终端试吃活动）现代零售通路建设1.结合终端店头的陈列活动全面展开时,促进销量的提升和品牌知名度的提高2.重点销售点屋内广告包装和道旗投入五常大米品牌宣传现代零售渠道运作模式3一、铺市阶段零售商【核心】（资源共享快速开发网点）夫妻老婆店【切入】（合理费用进店影响渗透）系统连锁【旗帜】（提升品牌在行业影响力）精品百货【影响】（以点带面影响高端渠道）二、拉动阶段采取有效拜访（建立客情）合理活动安排（消费者沟通）售点人员教育（适当礼品投入加强客情生动化形象建设（刺激消费）零售商的沟通（协同管理）现代零售渠道运作模式3三、调整阶段一、区域策略的合理性：（总结、分析、调整）二、人员调配合理性：（配置、技能培训、忠诚度教育引导）三、区域开发的状况：（进度总结、不同区域采取措施）四、管理人员技能衡量：（团队建设、执行力、）五、渠道健康状况衡量：（渠道定位、渠道声势、渠道回转）六、渠道配送架构衡量：（架构完善状况、配合情况、）七、运作流程总结：（准确定位、细化流程）八、费比使用总结：（投放方向、价值、管控情况）九、客诉状况总结:(有、无、解决方式)十、团队评估（凝聚力、战斗力、之间差距、心态的培养）四、维护阶段1、人员团队2、客情建立3、活动促销4、零售商管理5、费用使用管理现代零售渠道运作模式33销售部部经理1促销主管1名促销员若干名营销总监零售渠道主管4流通渠道主管1销售内勤1业务员若干零售渠道销售团队组织架构341.责任制在团队中明确每个人的工作职责，销售目标，并落实到每个人，销售人员实行人人经济责任制，明确各项指标。2.效益制加强业务与队伍的培训，做到人人专业化。所有销售人员实行数据化考核为主，用结果与效益证明能力。3.竞争制在团队中建立公平、公开的人员竞争机制，在同级别和不同级别之间相互竞争，为每个有能力人员提供良好发展空间，具备多方面作战能力，并在团队中实行优胜劣汰。4.打造高效的学习型团结团队，帮助下属规划他们的职业生涯规划！通过市场的成功运作培养专业化强执行力团队5、管理工具：目标管理、数据管理、促销管理、表格管理、有效激励机制、培训管理、6最高效的管理模式：是通过自身的专业化技能和人格魅力对下属心智的整合，有服务才有管理，只有强化过程管理加上人性化的制度和流程，通过传、带、帮、逼、并且不停地激励时时让团队保持持续的长久的激情，逐步打造职业化的营销团队团队建设和管理5培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识营销能力、专业技巧能力和综合能力各项产品知识及促销技巧MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班区域培训、交流、案例研讨脱产学习、定期营销培训交流、轮岗业绩比武、竞赛、轮岗，平时预演职业经理人水平区域化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为区域骨干、业务带头人达到综合促销技能要求营销经理区域经理营销主管营销人员促销员销售部文化培训体系：团队建设和管理5A、人员规划目标计划拜访周、月报表路线规划时间规划使用客户卡获取订单铺货率台帐管理规划B、客户规划客户资料库存规划合同规划价格规划促销规划竞争对手活动客户规划与冲串货处理客户人员培训规划C、应收帐款规划客户平均销量信用额度信用周期正常收款非正常货款处理呆、坏帐处理D、生动化规划产品集中陈列竞品陈列中文正面标签面对消费者明显的价格标签先进先出渠道海报、POP明显和易看见E、市场活动规划信息收集客户和消费者渠道分析竞争对手、环境设计活动目标确定实施活动监控过程和结果总结团队建设和管理5严格遵守顺价销售的政策加强区域经营的精耕细作加强对区域内物流的配送能力和控盘能力集中人力、财力尽快形成品牌经营优势培养稳定的销售人员配置充足的运力加强终端服务和客情关系加强二批网络建设和管理好团队建设和管理5销售部各级的职权利（一）人员管控与费用、资源管控1、关于销售部经理与主管的行程安排：每月必须有行程报表，每周必须有结果反馈。（没有好的过程不可能有好的结果，每月的业绩达成是最好的结果）2、关于日、周、月计划与达成：业务主管以下必须每天有日报表，餐饮部经理每天必须抓落实（抓每天开发网点数及每天销量），每天的晚汇报或晚会制度必须坚持，市场稽查专员必须定期检查，不配合者不计薪酬。3、关于主动沟通：主动与被动，积极与消极，用心与分心，认真与马虎。4、关于上、下级的配合与部门间的协调：工作态度要和气，要互相尊重。5、关于销售部经理或主管以下人员的使用与管控：销售部经理以下人员采取双重管理，即销售内勤与营销总监联合管理，每天必须向销售部内勤以电话拨打报到形式以算出勤，每天下午下班必须给销售部报开发网点数及成交网点情况，以第二天的开单出库为准，当天报表第二天必须由销售部经理签字确认方