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编制：企管部二零一一年十一月华帝股份未来五年（2012-2016）发展战略规划报告说明2010年，华帝股份确定了“3年30亿”战略目标，“兵无常势，水无常形”。最近几年，中国家电行业尤其是厨卫行业的外部经营环境发生了较大的变化，主要竞争对手也纷纷发力并进行战略调整。“知己知彼，方能百战不殆”，中国家电未来五年将由“群雄逐鹿”转向高手之间的“华山论剑”，而高手之间的竞争将由以前明显的要素驱动增长型进一步向价值驱动型、商业模式驱动型转变；过往我们成功的经验诚然是需要延续的巨大财富，但华帝未来必然更多的要考虑逐步由”单纯的内涵式成长、要素与资源驱动增长”向“内涵式增长+外延式扩张”、“商业模式创新+管理持续提升”协同发展的战略，这也是本次提出的五年战略的基本背景。此次五年发展战略规划是“3年30亿”战略目标的延续、展望，也是未来内外部经营环境驱动下企业定位和中长期经营目标的科学修正，是华帝未来走向集团化运作、进行“价值重塑”的战略规划。一一二二四四三三五五华帝五年发展战略整体定位关键运营路径规划（职能战略）六六七七华帝股份过去经营简要回顾各产业基本竞争战略（竞争战略选择、SBU业务战略）战略实施与资源保障产业发展环境分析（战略分析）华帝五年战略整体目标及分解目录八八内部资源能力分析（战略分析）第一部分第一部分华帝股份过去经营简要回顾二、“十一五”期间战略执行情况一、过去五年基本经营情况三、未来五年经营将面临的主要挑战一、华帝过往五年具体经营情况回顾-0.72%3.40%3.30%0.66%4.50%3.50%科技投入比（研发费用/销售收入）10.35%524343238345147.53535.31研发费用(万元)43.30%10.67%4.36%-1.39%0.46%2.53%净利率59.69%1.650.57-0.180.050.25净利润（亿元）62.86%1.850.67-0.230.060.26税前利润（亿元）4.87%33.80%33.94%32.05%29.20%27.95%毛利率17.44%5.314.334.223.292.79综合毛利额（亿元）-7.83%0.790.550.9300外销10.57%14.9312.2212.2511.489.99其中：内销12.00%15.7212.7713.1811.489.99不含税销售收入（亿元）11.96%18.3514.8615.3413.4511.68含税销售收入（亿元）华帝股份年复合增长率2010年2009年2008年2007年2006年指标组织过去五年，整个厨卫电器行业的增长速度达到35%左右，是厨卫行业发展的一个黄金时期，方太、老板等一线品牌在保持稳健增长的同时品牌地位和盈利能力不断加强，一些二三线品牌则抓住机遇实现规模的迅速成长，万和、万家乐等竞争对手的年复合增长率在20%左右，美的等企业的年复合增长速度更是达到50%左右，而2006年-2010年，华帝主营业务收入保持了持续增长，但增长幅度明显放缓，华帝的年复合增长速度仅为11.96%，远低于行业平均水平；2009年，主营业务收入甚至出现停滞。-28.69%7.919.6715.55其它-2.72%1.231.811.30沼气20.28%2.301.931.59两用炉26.50%1.030.920.65电壁炉6.90%2.150.951.88烤箱9.90%11.1710.279.25消毒柜23.21%61.4847.3440.50烟机9.54%9.127.087.60电热13.51%32.2324.2125.02燃热8.46%52.2844.4844.44灶具年复合增长率2010年2009年2008年产品/销售额（千万）简要分析----各品类销售结构-9.82%19.730.824.3沼气炉23.18%0.70.60.5两用炉6.43%4.45.23.9电壁炉-18.78%2.71.64.1烤箱8.26%11.510.79.8消毒柜13.48%59.251.245.9烟机20.38%15.711.310.8电热7.62%44.136.338.1燃热-5.98%109.8101.0124.2灶具年复合增长率2010年2009年2008年产品/销量（万台）-31.62%15.25%11.78%32.61%其它3.44%9.17%7.46%8.57%沼气炉1.82%30.41%32.35%29.33%两用炉-9.96%9.59%18.07%11.83%电壁炉11.39%17.88%20.09%14.41%烤箱1.79%38.63%37.70%37.28%消毒柜7.14%38.98%37.22%33.96%烟机-3.30%28.48%30.20%30.46%电热-4.29%23.79%29.46%25.97%燃热1.61%36.49%40.81%35.34%灶具年复合增长率2010年2009年2008年产品/毛利率过去三年，华帝的主要产品只有烟机相对增长较快，销售额、销量、毛利率均在上升；灶具的销量逐年下滑、销售额略有增长，毛利率水平相对平稳；华帝的燃热、电热、消毒柜远低于行业增长速度，出现负增长且燃热、电热的毛利率基本在逐年下降，这说明华帝的热水器产品目前在市场上缺乏核心竞争力；电壁炉、两用炉虽然增长较快，但由于目前市场容量较小，无法快速发展成为华帝有效的利润增长点。抽油烟机其他燃气灶热水器①强化工业设计，提高了产品性能和档次；②强化“套装”产品设计，适应了“套装销售”的行业趋势；③制造工艺加强，产品质量提升；④进行卖点提炼，打造差异化优势由于整个公司运作以厨电产品为核心，新业务单元没有建立新机制和新团队运作，投入不足，增长效果不明显①热水器作为一个独立的品类和行业，没有分开投资和独立运作；②自产数量偏低，质量不稳定；③均价盲目拉高，性价比无优势①推行“套装销售”之后，燃气灶作为独立产品的优势被弱化；②灶具品种单一，忽略了电磁炉、微波炉、电磁灶、集成灶、商用灶等隐性市场；③嵌入式灶具受同质化影响，华帝竞争优势不明显从各类销售业绩来看，各品类销售业绩增长不平衡，主要原因有以下几个方面：简要分析----各品类增长原因简要分析----各主要品类市场占有率91088787878行业排名4.03%3.68%4.58%4.24%4.64%4.42%4.94%4.78%4.75%4.57%市场占有率燃热1313131313行业排名9.72%10.43%10.21%11.06%9.86%10.38%10.73%10.65%11.35%11.56%市场占有率灶具6767677697行业排名4.61%5.96%4.84%6.19%4.39%5.61%4.61%5.83%4.55%5.79%市场占有率消毒柜3335454544行业排名7.57%8.63%7.17%7.99%6.67%7.48%7.16%7.70%7.09%7.89%市场占有率烟机18192121191914131817行业排名0.59%0.44%0.51%0.40%0.52%0.48%0.79%0.66%0.68%0.61%市场占有率电热零售量零售额零售量零售额零售量零售额零售量零售额零售量零售额指标产品名称2010年2009年2008年2007年2006年年份从市场地位和占有率来看，华帝的拳头产品烟机、灶具比较稳定但长期没有明显提升，热水器、消毒柜的排名和占有率一直不佳，华帝在现有主营业务产品上还有很大空间去挖掘。华帝与主要竞争对手成长过程对比1979年，老板电器开始代工抽油烟机1992年华帝开始创业，进入燃气具领域1992年华帝开始创业，进入燃气具领域1996年方太开始进入抽油烟机领域2001年美的开始进入燃气具领域2002年华帝进入抽油烟机、橱柜领域2002年华帝进入抽油烟机、橱柜领域2004年华帝股份上市，融资2亿2004年华帝股份上市，融资2亿2004年，KA渠道发力，老板、方太跟进并开始做高端产品2007年，美的组建整体厨卫事业部，开始发力2010年，老板电器上市，融资9.6亿，切入电子商务业务；美的厨卫在芜湖建立基地；西门子开始嵌入式家电战略2011年，万和电气上市，融资15亿；万和确立2013年做到30亿目标；方太确立2015年做到50亿目标，切入电子商务领域；美的确定2015年达到120亿销售目标2008年华帝赞助北京奥运会2008年华帝赞助北京奥运会2009年华帝切入电子商务领域2009年华帝切入电子商务领域1994西门子家电进入中国1994年欧派公司成立，进入橱柜领域华帝与主要竞争对手相比，在营销变革、组织变革方面不彻底；产品营销做的不到位；在主流媒体投放、KA终端投入不足；但在品牌改造、专卖店建设、渠道稳定性方面做得比对手优秀。二、华帝“十一五”战略执行情况1、烟机：稳步成长，依托产品差异化创新和“套餐销售”的渠道拓展，营业规模和盈利能力进一步提高和巩固。2、灶具：推行奥运战略，推动设计创新，品牌形象提升到新的高度，品牌形象与销售规模不匹配，公司内部追逐规模、追逐份额的动力不足；销售额被方太、老板超越，销量逐步被美的超越，华帝灶具的整体竞争力在下降，急需在灶具行业重塑华帝的核心竞争力和领导者形象。3、热水器：行业增长速度较快，但华帝热水器市场零售额占比一直很低，对热水器产业的重视程度不够，资源投入不匹配，相对于主要竞争对手，热水器多年来并没有取得实质性的规模突破和增长。4、消毒柜：研发能力不足，缺乏拳头产品的支撑；长期委外OEM，无法保证产品的质量和成本竞争力，整体资源投放的不足，导致消毒柜基本处于忽略的地位；5、其它产业：先后进入太阳能、浴霸、厨房小家电、刀具、取暖电器、集成厨房等多个领域，但由于战略定位不清晰，发展策略摇摆不定，资源投放不及时、不充分，目前尚无一项新产业形成规模效应，无法有效成为华帝重要的利润增长点。6、股份公司总部（职能战略）--启动落实“管理提升，经营转型”，推动各产业加大了对后端资源运作效率及内部价值链专业能力的改造和提升；--KA投入不足，导致一二级市场无法进一步取得规模的突破；一二级经销商代理机制未理顺，阻碍市场下沉，加上产品线宽度不够，造成在三四级市场的抢夺上后劲不足；--虽然在品牌建设、营销管理、制造能力、供应链管理等多个环节都具有一定的优势，但随着外部经营环境的变化和厨卫行业洗牌的加剧，华帝尚未形成真正的核心竞争力，急需将现有的比较优势、相对优势转化为企业长期的核心竞争力;--整个企业文化和人才机制相对比较平缓、缺乏活力与激情，整个组织效率和人才的专业化建设方面需要加强；整个组织对外部竞争环境不敏感，缺乏竞争意识和危机意识，直接的表现就是绝大部分管理干部过于乐观；－未能及时根据专业化经营要求进行组织、业务重组，未来五年各产业发展战略思路不够清晰并在全公司范围内取得共识。现有的组织架构、流程体系与公司的发展要求不相匹配，需要进一步解决总部职能部门的专业化能力与下属事业部的经营灵活性有效匹配的问题；--资产经营模式不清晰。从公司相对去制造化来看（发外OEM、零部件发外配套比例较大），公司目前的现状是相对的轻资产经营，而实际运行过程中又轻视资产周转效率和营业周期，无法保证公司资产经营策略的落地；--产销研效率不高，公司运作过程中的成本线、效率线、计划线缺乏系统整合资源的思想，需要强化以市场为导向下的产销研协同运作机制，打破现有的职能式运作模式，以提高组织的整体运作效率。--缺乏整个产品生命周期管理的理念，研发资源过于分散，产品定义、产品的市场策划、产品设计等各个子环节对接效率低，不利于公司新产品的快速上市和持续提升产品质量；--公司的营销资源过于分散，市场、销售、品牌三条主线无法形成合力，导致国内销售始终无法快速上规模，市场反应速度相对缓慢。三、华帝未来五年经营中的主要困境与挑战1、突破内涵式增长瓶颈：在行业高增长、行业洗牌加剧的背景下，如何取得规模的较快增长和结构的有效优化，确保华帝厨卫家电的可持续成长。2、外延式增长的机制突破：在整体家居一体化、消费多元化和升级的趋势下，华帝如何打破原有的体制约