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基于战略导向的全面预算管理主讲：郭健一、企业战略和全面预算管理1、案例分析•某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团的战略都有所不同。•第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位实现中国轿车进入家庭。•第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌。•第三阶段（2008-2015年）全面转型，全球战略阶段。造全世界最安全、最节能、最环保的好车。让我们的汽车跑遍全球。争取用3到5年的时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。到2015年在海外建立15个生产基地，实现三分之二的汽车外销的目标。使该汽车集团成为国际上有竞争力的品牌。第一阶段的战略说明•第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断的格局，家庭轿车拥有量非常少,该汽车集团只能以价格优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先明确地阐明了该汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国内市场；同时，其使命还透露出一种信念，就是让顾客得到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价位”也很好地诠释了企业的努力方向。但是第一阶段的使命和目标主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有很好地体现出来。第二阶段的战略说明•第二阶段，2003—2007年，在该汽车集团生产的汽车质量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好，是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局限性。第三阶段的战略说明•第三阶段，2008—2015年，该汽车集团开始全面转型，对企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将“环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧重在这三个方面做得极致，其中“环保、节能”体现了企业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而“安全”作为汽车最为关键性的一个品质要素，在企业使命中强调出来也充分体现了企业“重视生命”的经营理念；再者；先前使命中“买得起”这三个字已经删除，意味着企业开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升，这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的使命和目标上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌建设，提高国际竞争力方向发展，并且将海外市场作为企业集团将来的主要销售市场。企业使命和目标•企业使命是企业组织的根本性质和存在理由。包括企业目的、企业宗旨、经营哲学。•企业目标是企业使命的具体化。企业的各项目标必须从“企业是什么？它将会是什么？它应该是什么？”引导出来。它不是一种抽象，而是行动的指南和承诺，借以实现企业的使命，也是一种用以衡量工作成绩的标准，是企业的基本战略。企业目的•是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。•对于营利组织而言，企业的生存、发展、获利三个经济目的不断地演绎和平衡决定着企业的战略方向。企业宗旨•旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和将来所要从事的经营业务范围。包括企业产品和服务、顾客对象、市场和技术等几个方面。•企业宗旨反映企业定位。定位是其采取适应所处的环境。经营哲学•是企业为其经营活动方式所确定价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。•其主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及经营风格等方面体现出来。•经营哲学同样影响着企业的经营范围和经营效果。企业使命定位对经营范围和业绩的影响案例一美国一家复印机生产企业的宗旨从我们生产复印机”向“我们提高办公效率”转变。十几年来，大力进行业务改组，成功将从生产黑白模拟式复印机为主要产品的企业转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。为全球提供全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、耗材、以及提供从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。案例二•进入二十世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够的好药，满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变，国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企业文化，走大健康产业之路。医疗模式也由单纯病后治疗转向“保健、预防、治疗、康复”相结合，医药产业的发展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服务重点迁移到预防领域。明茨伯格的5P战略:•战略是一种计划；•战略是一种计谋；•战略是一种模式；•战略是一种定位；•战略是一种观念。企业战略的结构层次与组织体系•公司战略（企业整体战略）——企业最高管理层•业务单位战略（竞争战略）——事业部门管理层•职能战略（部门战略）——职能部门管理层企业战略的基本特征：•1、企业战略与企业使命相关联。企业使命是企业的根本性质和存在的理由。包括企业的目的、企业的宗旨和定位、经营哲学。•2、企业战略有明确的目标体系。•3、是重大的、带有全局性的谋划。企业战略的功能–是对企业整体的管理，要改变企业与外部的关系；–明确企业发展方向，提升企业竞争优势；–规划企业盈利模式，定位产品和市场；–获得协同效应。企业战略管理•企业战略管理过程：战略分析、战略选择、战略实施和控制。•战略变革管理：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。•战略变革的时机选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革。•战略管理中的权力和利益相关者。全面预算《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》所称全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。预算是企业在战略分析、战略预测和规划及决策基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算的特征•企业的战略规划、年度计划和全面预算工作是密不可分的•预算目标必须和年度经营目标一致•预算是定量展开的计划•预算是特定期间的计划•预算是企业绩效考评的重要依据全面预算的层次•责任中心的预算（个别预算）•集团的总预算（合并预算）全面预算的结构全面预算流程图销售预算长期销售预算生产预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算利润表预算资产负债预算全面预算的功能和作用•奋斗目标协调工具•控制标准考核依据全面预算管理的组织体系（1）•全面预算管理委员会——全面预算决策机构（其成员由企业的总经理及其他高管构成，并由董事会批准）•主要职责：•1、拟定全面预算政策和程序，指导全面预算的编制工作；•2、对各级预算责任主体上报的预算进行审核与修正；•3、将修改好的预算提交董事会审核批准；•4、下达已批准的预算并组织实施；•5、监控预算、检查结果、裁决预算纠纷；•6、根据预算的执行结果提出考核和奖励意见。全面预算管理的组织体系（2）•全面预算管理办公室——全面预算的日常管理机构•在全面预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。由分管财务的副总兼任全面预算管理办公室的主任。集团财务部的部长兼任执行主任。具体负责全面预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等工作。全面预算管理的组织体系（3）全面预算的执行单位——各种责任中心•主要职责：ü1、制定本责任中心的业务计划、项目计划和预算草案；ü2、执行批准下达的预算；ü3、对预算执行情况进行分析并上报分析报告；ü4、在授权范围内配置资源。说明•全面预算管理是一个持续改进的过程。主要由全面预算的编制、执行和控制、考核环节组成。实施全面预算管理需要关注的主要风险•不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；•预算目标不合理、编制方法不科学，可能导致企业资源浪费和发展战略难以实现；•预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算流于形式。二、全面预算与年度战略经营目标企业环境分析•企业外部环境分析：宏观环境分析、行业环境分析、竞争环境分析、市场环境分析。•企业内部环境分析：资源分析、能力分析、核心竞争力分析企业预测•经济发展趋势预测；•产业升级预测；•技术创新预测；•金融市场环境预测；•产品价格预测；•其他方面预测。预测技术•定性预测技术：如经验分析方法、专家意见方法等。•定量预测技术：数据分析（就是通过给定的数据集的分析，以确定这些数据之间的关系和数据模式），如回归分析、时间序列分析等；模型分析（就是通过建立数学模型，以确定不同因素之间的关系），如学习曲线模型、本量利分析法等；不确定分析（就是考察未来可能出现的各种结果以及这些结果出现的可能性）如期望值分析法、敏感性分析法、蒙特卡洛模拟分析法等。说明•企业预算必须以企业经营目标为直接和主要依据，将企业预算期的总体经营目标予以具体化、系统化的分解。要从长期战略目标出发，客观分析内外环境变化，正确使用预测技术和方法，在基础上设立企业计划经营活动应实现的目标。通过确定年度经营目标，企业的最高层可以向各级预算执行单位传达战略意图，并为预算目标的确定提高依据。•企业的年度经营目标由两个要素组成：一是年度经营指标的体系；二是指标的目标值企业增长实现的方式（从资金来源上看）•完全依靠内部资金增长；•主要依靠外部资金增长；•平衡增长。完全依靠内部资金增长•有些小企业无法取得借款，有些大企业不愿意借款，它们主要依靠内部积累实现增长。内部有限的财务资源往往会限制企业的发展使其无法充分利用扩大企业财富的机会。主要依靠外部资金增长•从外部筹资，包括增加债务和股东投资，也可以实现增长。但主要依靠外部资金增长是不可持续的，不能持久的。增加负债会使企业的财务风险增加，筹资能力下降，最终会使借款能力完全丧失；通过增发股票等方式增加股东投资，不仅会分散控制权，而且会稀释每股收益，除非追加投资有更高的报酬率，否则不能增加股东的财富。平衡增长•就是保持目前的财务结构和与此有关的财务风险按股东权益的增长比例增加借款，以支持销售的增长。这种增长，一般不会消耗权益的财务资源，是一种可持续增长。1、可持续增长速度的确定•企业可持续增长是一种不消耗财务资源的企业增长方式。是指不对外股权筹资、不改变经营效率和财务政策时的企业销售所能达到的最大增长率。•可持续增长率=股东权益增长率可持续增长速度的计算•可持续增长率=销售净利率×总资产周转率×期初股东权益期末总资产乘数×利润留存率销售净利率×总资产周转率×权益乘数×利润留存率=—————————————————————1—销售净利率×总资产周转率×权益乘数×利润留存率2、目标利润规划•可以利用量本利分析法来确定•目标利润=目标边际贡献-固定成本费用=预计销售收入（1-变动成本率）-固定成本费用•另外，还有比例预测法、利润增长率法等方法。3、确定年度战略经营目标要点等相关问题•与企业的战略特别是经营战略相一致；•对企业进行整体预测；•正确选择预测起点；•考虑企业经营范围、会计政策和会计估价的变更；•做好PEST分析、行业分析、竞争分析及市场分析；•确认预算期内重大事件；•分析企业所处的生命周期阶段；•确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。三、全面预算体系及预算编制和方法（结合实例说明）欲工其事，先利其器•要做好预算的编制工作，首先必须了解各种预算的编制方法和特点，再结合权益的业务类型、组织结构、经营特点、经营策略，对企业的全面预算或全面预算中的不同组成部分采取不同的编制方法。1、全面预算的编制方法定期预算法和滚动预算法；增量预算法和零基预算法；固定预算法和弹性预算法；项目预算法和作业基础预算。定期预算方法•指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。其方法优点是能够使预算期