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2019/9/81战略性薪酬体系合易人力资源管理咨询有限公司陈虎合易咨询2019/9/82激励原理需求动机行为需求满足新的需求刺激外内目标制度合易咨询2019/9/83激励机制结构图激励现金激励非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)2019/9/84薪酬福利总论合易咨询2019/9/85•回报和奖励价值创造者•明确和区分•价值贡献•把价值做大•对未来的影响•分配实现•分配依据•分配基础•命题作用•价值如何分配•创造了多少•价值•谁创造了•价值•要解决的问题•价值回报•价值贡献度•价值来源•价值命题•价值分配理念•价值评价理念•价值创造观价值理念表合易咨询2019/9/86薪酬定义•是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。合易咨询2019/9/87薪酬的实质•交换或交易解决动机问题合易咨询2019/9/88薪酬原则制定考虑要素•薪酬调查•工作分析、评估•劳动力供求关系（社会价值趋向）•了解企业战略•了解企业价值观•了解企业财力•企业生产经营特点、员工特点2019/9/89薪酬总额管理合易咨询2019/9/810影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素企业整体因素劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业薪酬策略技术和培训水平工作条件年龄与工龄职务或岗位合易咨询2019/9/811企业支付能力人均销售收入百元人工成本销售收入（利润）人工费用率生产率的增长先于薪资的增长合易咨询2019/9/812工资总额•工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。•标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/13•月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入―计划销售收入）*工资计提比例合易咨询2019/9/813工资总额（工资额度的确定）年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额合易咨询2019/9/814工资总额（工资额度的确定）浮动工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价值和出勤情况决定。浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。合易咨询2019/9/815销售净额基准法•根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。•目标用人费＝本年计划平均人数×上年平均薪资×(1+计划平均薪资增长率)•目标销售额＝目标用人费÷人工费比率合易咨询2019/9/816一高三低•平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。•人工费用率=人工费用/销售收入•劳动分配率=人工费用/附加价值2019/9/817薪酬体系设计七步法合易咨询2019/9/818工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度薪酬战略确定薪酬委员会薪酬战略薪酬体系设计七步法合易咨询2019/9/819薪酬战略的确定企业的战略回报员工的方式企业文化企业发展阶段薪酬战略合易咨询2019/9/820战略性选择我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理薪酬决定薪酬管理体系雇员态度和行为竞争优势社会环境竞争环境法律环境IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东合易咨询2019/9/821调整薪酬制度以适应经营战略经营战略商业反馈人力资源方面的配合薪酬制度创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期a．产品的领导地位b．转向大众化生产和创新c．周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人a．奖励对产品创新和生产过程的改革b．薪酬以市场为基础c．灵活的工作描述成本控制者：注重效率a．操作精确b．寻求节省成本的方法少用人，多办事a．重视竞争对手的劳动成本b．提高可变工资c．重视生产力d．重视系统控制和工作分工关注顾客：提高顾客期望a．密切与顾客的关系b．售后服务c.对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望a．以顾客满意为基础的激励工资b．以与顾客的交往为依据评价工作和技能合易咨询2019/9/822薪酬战略保障技术规划预算沟通评价薪酬技术薪酬目标工作职位职位内部薪酬分析说明书评价结构一致性市场市场政策薪酬界定调查线结构竞争力年功绩效激励激励定酬定酬指导方案贡献者管理效率绩效质量顾客成本公平合法薪酬战略合易咨询2019/9/823整体薪酬的战略角度微软惠普麦卓尼目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理*支持经营目标*支持招聘、激励和维系优秀人才*支持核心价值观*价值观组成部分*支持微笑推动计划*以经营/技术为基础的组织设计*整体薪酬领先*基本工资滞后策略*奖金和期权领先*奖金与期权以个人绩效为基础*公开、透明的交流*集权管理*管理软件支持*能够持续吸纳具有创造性和激情的人才*确保人人机会平等*反映员工的相对贡献*反映惠普之道*支持跨职能的协调*支持惠普的职业生涯设计*对公司长期的责任*领先水平的薪酬*惠普之道的组成部分*优效加薪和利润分享*以个人绩效为基础*公开的交流*支持经营任务和战略*表现核心价值观*吸纳、维系、激励高级人才*反映经营弥补*职位与绩效一致*紧密联系财务业绩*50%的业绩就给50%的劳动市场薪酬；75%的业绩就给75%的劳动市场薪酬*支持绩效和所有权文化*强调以绩效为基础的奖金、期权和所有权*简洁、易懂、*轻松管理*公开，员工可以选择合易咨询2019/9/824企业不同发展阶段的薪酬战略企业发展阶段基本工资业绩工资福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低合易咨询2019/9/825不同成长阶段公司的薪酬战略创始期公司范例l＠HomelYahoolExcite现金薪酬l给副总裁及经理级人员发最低基本工资l竞争性质的奖金长期激励计划l所有员工享有持股特权l股票数量根据总股数的百分比来定福利l有限度地提供福利待遇l有限度的退休福利高速成长期公司范例l微软/康柏/英特尔l3COMlCisco系统现金薪酬l高于平均水平工资l给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l大范围的奖金长期激励计划l大多数员工享有持股特权l雇员级别不同实际授予额度也不同l解决增长减缓问题福利l提供福利的目的是为满足日前的需要l更有价值、范围更广的福利待遇l提高了的退休福利以及增加节假日成熟期公司范例lAT＆TlSBC通讯公司l朗讯现金薪酬l平均水平的基本工资l副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l考虑应用所有雇佣计划l提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l退休福利非常丰厚l多种福利计划合易咨询2019/9/826混合型薪酬战略•对组织成功至关重要的技能，采取领先型策略；•对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；•对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。•总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。合易咨询2019/9/827工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度薪酬战略确定薪酬委员会薪酬战略薪酬体系设计七步法合易咨询2019/9/828进行工作分析•确定企业的战略和组织目标•选择适当的分析方法进行岗位分析•确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分配，如何做）•形成系统、规范化的文件，即岗位说明书在洁净的餐馆中向全球广大客户快速提供热气腾腾、物有所值的可口食物合易咨询2019/9/829对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析合易咨询2019/9/830工作分析的常用方法职位问卷工作日写实测时工作抽样面谈法关键事件法合易咨询2019/9/831工作分析岗位价值评估员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会HR岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬结构薪酬管理制度薪酬战略确定薪酬委员会薪酬战略薪酬体系设计七步法合易咨询2019/9/832研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高合易咨询2019/9/833岗位评估程序成立小组培训方法熟悉评估模型评估/数值统计结果的确定调整合易咨询2019/9/834岗位评估两大环节针对岗位进行评估对同一岗位不同的任职者进行归位评估的是岗位应该做的还是实际工作内容？体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值合易咨询2019/9/835工作评价因素表因素程度划分最高分数合计数％(一)智能1、知识4100300502、技能150(1)作业方法5(100)(2)设备6(30)(3)物(资)5(20)3、经验550(二)责任1、对他人安全2013021.7(1)警觉程度6(10)(2)严重程度6(10)2、财物与业务60(1)财产设备5(20)(2)物(资)料制品5(20)(3)公共关系监督4(20)3、监督50(1)所予监督4(30)(2)所受监督3(20)(三)体能1、心力53090152、体力60(1)用力5(40)(2)作业姿态5(20)(四)工作环境1、工作场所6408013.32、危险性640合易咨询2019/9/836评估因素等级数量最高分数合计数百分比责任风险控制的责任45％成本控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次知识技能最低学历要求25％知识多样性熟练期工作复杂性工作灵活性工作经验文字能力综合能力努力程度工作压力20％精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性工作环境工作时间特征10％工作危险性职业病环境舒适性合计100％工作评价因素表合易咨询2019/9/837要素一：承担的责任•在职位评估中占很大比重•在组织的同一层次,职位越多,职位的影响、责任则越小•量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任•职位所要求的活动范围和多样性•对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度合易咨询2019/9/838要素二：知识技能•组织要求的最低学历•经验：相关的实际经验•不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度•公司、市场所要求的知识程度合易咨询2019/9/839要素三：努力程度反映职位的复杂性、强度反映解决职位面临问题所需的分析力、创造性等所付出的努力合易咨询2019/9/840要素四：工作环境环境–正常：不需/有限的适应–非正常：技术设备