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蔚海燕yuhaiyan34@163.comhywei@infor.ecnu.edu.cn王芳华，吕巍.战略管理.机械工业出版社，2011◦（美）弗雷德.R.戴维著，李克宁译.战略管理.北京：经济科学出版社，2006年版◦黄丹，余颖.战略管理：研究注记.案例(第2版).清华大学出版社.2009◦黄丹.张明玉、张文松.企业战略理论与实践.北京：科学出版社，2005年10月第一版◦（美）迈克尔.波特著.竞争战略.北京：华夏出版社，1997年版◦王方华、陈继祥主编.战略管理.上海：上海交通大学出版社，2003年8月版◦王德中著.企业战略管理.成都：西南财经大学出版社，1999年版◦迈克尔.A.希特等著，吕巍等译.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械工业出版社，2002.7◦（美）阿瑟.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华等译.战略管理(第10版).北京：北京大学出版社，2004年版◦其他参见：超星电子书，方正apabi电子书书本上的战略管理大多讨论的主体是企业，但每个人其实也在对自己的人生进行着战略管理人每天都在做着各种各样的决策，有的大，有的小……战略：作战的谋略，指导战争全局的方略。怎么理解“战略指导全局”和“细节决定成败”？是战略决定成败还是细节决定成败？你人生中的重大战略规划之一——高考志愿的填写，是怎么做的呢？大家一起回忆一下。高考志愿主要包括专业和学校的选择竞争对手评估和自身能力评估政策环境评估和自身特色评估…….先填志愿再考试还是先考试再填志愿？你人生中的重大战略规划之一——高考志愿的填写，是怎么做的呢？大家一起回忆一下。高考志愿主要包括专业和学校的选择竞争对手评估和自身能力评估政策环境评估和自身特色评估…….先填志愿再考试还是先考试再填志愿？竞争核心能力/核心竞争力目标分析规划实施控制青岛海尔集团是我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长经历了四个阶段的战略演变，即由名牌战略、多元化战略、国际化战略到全球化品牌战略。一、1984—1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入。张瑞敏在仔细分析市场后，毅然提出“创名牌、高起点”的战略，在收集和比较国外30多家企业技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，就责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布他和所有的管理人员全部受罚。从此，“质量是企业的生命”、“质量高于利润”、“只有一等品，没有二等品、三等品”，就成了海尔人贯彻名牌战略的经营理念。（此前也有人提出砸冰箱，职工没同意）经过建立健全严格的质量管理制度，1985年，以“青岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。1989年，在其它冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却将自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。此后，海尔的冰箱以及其它家电产品一直突出高质量、优服务理念，从不低价促销。二、1992—1998年：多元化战略阶段在创出名牌、壮大实力之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，只有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。于是，海尔逐步采用兼并收购和合资的办法实行多元化战略。1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器公司，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希岛实业公司60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺德海尔公司；同年8月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（如电熨斗）市场。1997年9月，海尔正式宣布从“白色”家电领域跨入“黑色”家电领域，并向市场推出“探路者“系列大屏幕彩电。此后，海尔先后兼并了杭州西湖电视机厂和黄山电视机厂，着力推出大屏幕、高清晰度、高附加值的彩电，并加快数字化彩电的开发步伐。1998年，海尔又宣布进军“米色”家电—电脑。这就跨出了家电行业而进入高科技电子行业，既执行同心多元化战略，又执行复合多元化战略。三、1999—2005年：国际化战略阶段1990年，海尔冰箱开始出口；1995年，洗衣机开始出口；1996年，海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚的雅加达正式成立。这些说明海尔的国际化战略起步较早，但由于当时公司实力有限，海尔的主要精力仍然放在国内。随着公司实力的增强，海尔从1999年起大举向国外扩展。年初开始建设大规模的出口家电生产基地，4月在美国南卡罗莱纳洲建厂，此后在欧洲、亚洲、非洲、大洋洲等地大量设立销售网点或生产厂，以高质量、优服务的产品赢得了广大市场。张瑞敏的设想是，海尔推行国际化战略，要做到“3个1/3”，即公司的销售额有1/3来自国内生产国内销售，1/3来自国内生产国外销售，1/3来自国外生产国外销售。这一设想正在逐步实现。四、2006年至今：全球化品牌战略阶段为了适应全球经济一体化的形式，创建全球范围内的品牌，海尔进一步提出“三位一体本土化”的方针，即在一个国家内设立设计中心、营销中心和制造厂，联手创造本土化的海尔品牌，增强产品竞争力，与用户、分销商和供应商分享利润，实现持续发展。1999年4月，海尔在美国南卡罗莱纳洲建厂，就意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约。2001年6月，海尔并购了意大利迈尼益蒂冰箱厂，加上在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，就实现了在欧洲的“三位一体本土化”经营。2007年1月，海尔收购了印度一家冰箱厂，同年4月又在泰国收购了原属日本三洋公司的一家冰箱厂，这就为在这两个国家实现“三位一体本土化”方针打下来坚实的基础。通过上述四阶段的战略演变，海尔已发展成为一个庞大的跨国企业集团，2007年全球员工总数超过5万人，实现全球营业额1180亿元。其中，青岛的出口家电基地2007年度产品销售收入达275亿元，出口创汇从1999年的1.3亿美元增长到2007年的21.6亿美元。2013年达到1630亿元。2014年，海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。从管理转为服务的平台主海尔在把自己做小，这个小不是简单的物理切割，而是转变为平台。未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主以及小微成员。“有人说我是海尔的舵手，错了，我是船的设计师。原来我辛苦打造的这艘船，现在要亲手拆掉，这是最难的。”昨日，海尔集团董事局主席张瑞敏接受了南都记者专访，这位互联网色彩愈加浓厚的家电元老级人物认为，互联网挑战已经到来了，信息零距离、去中心化、分布式的特征正在颠覆产业现实，如果不破坏创新，就只能被别人破坏，海尔也要从原来的航空母舰，拆成小船，成为联合舰队。2014年，海尔全球营业额达2007多亿，增幅11%，同期海尔集团净利润预计150亿元，大增39%。但尽管如此，海尔集团轮值总裁周云杰表示，大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段，海尔转型期的趋势是稳步发展，复合增长率为10%，利润增幅高于规模。在其看来这依赖于海尔的创业生态圈建设，由创客小微构建起的开放森林。海尔小微正是张瑞敏发起的互联网转型的主要构成之一，截至2014年底，海尔集团已经拥有了212个小微。从造船到拆船南都：你说自己在拆船，怎么说服当初一同造船的人？张瑞敏：不存在说服的可能，只存在驱动问题。涉及切身利益，没有办法说服。我们提出转型，下边的人第一句是“我房贷怎么办？”这很现实。创业前景好，但如果失败了房贷怎么办？因此我们做了投资驱动平台。南都：海尔集团利润涨了四成左右，主要来源是什么？张瑞敏：两个上市公司增速比例没有这么高，集团金融等其他业务发展良好。目前创客成了海尔文化，我们内部的说法就是断奶，个人必须创造价值。原来是有岗位就有薪酬，现在是用户付薪酬。南都：为什么从组织改革来驱动转型，而不是商业模式驱动或者产品驱动？张瑞敏：新的互联网公司长大后也面临这些问题。企业几次再造后才能更适应市场。企业成长就两个支撑点，即战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。即使是小米，企业发展到一定程度一定需要组织再造。南都：你提到互联网公司未必是互联网架构，怎么讲？张瑞敏：互联网的组织结构应该是什么，现在还没有定性的判断，所有企业的组织形式都不是互联网时代的架构。试错底线拿捏术南都：海尔转型会不会丢了制造优势？张瑞敏：这就是试错的容忍度问题，创客小微是增量，我们的态度是放开，即使失败了对于海尔也不会产生冲击。需要谨慎的是转型小微，条件成熟一个做一个，不成熟就等等。比如免清洗洗衣机，产品有竞争力，组织结构改变也不会带来大的影响。对于纯粹的创业公司，即使亏损估值还可以很高。但像海尔，如果利润降低，市场就不接受，容易以果为因，把下降原因归到转型去。我们的难度是创业，利润还不能下降。南都：关于制造业和互联网，打赌很热闹，未来制造业的竞争力在哪里？张瑞敏：制造业必须互联网化，想都不用想，不然就退出舞台。工业4.0其实就是互联工厂。我们有一家自动化工厂，没有人工，都是机器人、自动化。但是内部评选的时候，我们把它拿掉了，原因是生产必须和设计和用户互联。工厂不是给仓库生产，而是给用户生产，生产背后要连着用户。南都：小微企业增加，是否会增加交易成本，降低效率？张瑞敏：周鸿祎有一点说得对，很多边际成本趋于零，在于零距离的实现。海尔去年去掉上万人，有的整部门去掉了。中间层、隔热层被打掉，比如去掉某些采购部门，供应商可直接进入海尔。按照科斯的理论，市场摩擦主要在于搜索成本、协调成本和契约成本，现在我们没有搜索成本，企业开放后，协调成本和契约成本都可以降低。南都：如何保证小微和海尔战略方向一致？张瑞敏：我现在基本不敢说话，说了就乱套了。我让他们自己运营，他自己起草商业计划书，我们签一个分阶段的合同，比如第一段有几个月的时间，我们发基本生活费，如果成功了上去，不成功退出去。海尔提供平台和服务，这还是挺有吸引力的，有的人放弃了160万的年薪过来创业。第一阶段成功，创客就可以分享，并进入到股权阶段。我们只管提供驱动机制，具体运营小微自己做，我们只说一个方向。我只管两件事，一是战略方向，怎么推小微。二是建设驱动平台，其中很重要是薪酬体系。完全市场化之后，我们和小微就是投资关系，我们把控战略方向和提供平台服务。海尔公司未来的发展战略主要小微化、创客化、平台化。请你搜集海尔的最新发展战略的内容，将搜集的资料进行归纳、整理成为一个完整的海尔发展案例，并根据相关理论等进一步分析海尔最新的发展战略是否正确。要求：要尽可能搜集详细的资料（主要是近年来海尔的发展以及最近一两年的相关资料），并对搜集到的资料进行归纳整理（例如可以对海尔最新的发展按照时间顺序来归纳、也可以按照发展的阶段、里程碑等进行归纳），整理成为一个海尔最新发展战略的案例。并在案例最后进行分析，提出自己的观点。案例全部内容不少于5000字。提交时间和方式：电子版即可，请于3月21日前将电子版提交到信箱yuhaiyan34@163.com。《战略管理》，工商管理专业的一门核心和高端课程，是管理学“皇冠上的明珠”企业战略管理是一门系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报这样一个基本的经济学命题。这一命题的解决，可以从企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”三个方面来解释。企业战略管理的核心内容，就是围绕这三个问题，从企业发展目标的确定、业务发展和选择、企业持续竞争优势提出企业发展的总体、长远发展战略。企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”核心问题企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么”核心内容发展目标确定业务发展选择持续竞争优势思考范畴总体长