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某物流(中国)有限公司LOGISTICSCHINACO.,LTD中国重汽集团有限公司殿重汽集团物流一体化整合规划及合作方案集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果北海道営業所成田営業所横浜営業所輸出入営業所名古屋営業所第三営業部（大阪事務所）門司営業所福岡営業所某运输仓库株式会社成立与1953年，主要从事汽车、家用电器、百货零售业等第三方物流服务。運輸倉庫株式会社•注册资金113亿1，600万日元(7亿7000万人民币)•职工人数１４，０１６名•地址•东京都中央区明石町6-17号•集团公司•日本国内分公司:78家•日本国内子公司:25家•日本国外子公司:9家•国际质量认证:•ISO9001,ISO14001２７USA:NKPARTSINDUSTRIES,INCThai:A.N.I.LOGISTICS,LTDThai:NipponKonpo(Thailand)Co.,Ltd.China:Nanjingnewwarehouse(Aug.,08)China:FNLIndonesia:NKIVietnam:NKV(newwarehouseJan.,09)Vietnam:NKV(warehouse)Philippines:NKPI全球物流网络—海外子公司物流有限公司中国（香港）有限公司分支机构—网络布局11家分公司南京、北京、广州、中山、重庆、成都、武汉、苏州、上海、无锡、香港主要客戶（汽車領域）品质与安全—信息系统某物流与NEC共同开发的供应链信息管理系统充分利用信息技术对企业的物流、资金流和信息流进行集成化的管理，从而实现企业资源的更有效利用和整合。海外研修海外研修OJT教育OJT教育品质教育品質教育中层干部培训幹部育成訓練基层干部培训人材育成訓練教育培训—重视人才集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果★1956年，中国重汽集团有限公司的前身济南汽车制造总厂成立；★2001年,中国重型汽车集团有限公司在济南正式宣告成立（简称中国重汽）。★2004年,中国重汽（香港）国际资本有限公司正式在香港注册成立。★2007年，中国重汽集团以红筹形式在香港主板上市，上市公司名为——中国重汽（香港）有限公司，股份代号3808。★拥有4个整车生产企业，3个直属专用车改装生产企业。★2007年实现产销各类重型汽车10，0619辆。产品已销往约50个国家和地区。合作背景中国重汽作为中国最大的卡车制造企业，具有一流的生产规模和完善的销售体系。中国重汽集团的战略发展目标：积极实施国际化战略、技术领先战略、区域化战略和高质量低成本战略，逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化。某物流作为日本最早成立的汽车配套物流服务企业，拥有50多年的专业物流运作经验，以及强大的全球汽车物流供应链服务体系。拥有大批行业内专家，以及多项物流科研成果及专利技术※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※合作前景与优势引进汽车物流领域的先进管理模式，优化重汽采购、生产、销售流程；把企业人才战略重心放在技术研发人员的培养以及生产线操作人员技能的强化上，为增强企业核心竞争力提供有力的支持；降低企业各项非核心业务成本，扩大经营利润；通过对生产物流、采购物流、销售物流等非核心业务的优化与管控，企业将会逐步构建起高效的供应链网络，同时再实施供应链协同管理策略，实现链上各节点的紧密联合，实现供应链一体化运作，进而获得汽车制造企业供应链的竞争优势。改变过去委托国内多家水平层次不等的第三方物流公司操作业务的模式，通过与具有国际管理水平的专业物流企业合作，整体改善重汽集团的物流现状；提高企业国际形象；集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果重汽集团物流现状调研重汽集团---整体物流动向图重汽集团物流现状调研采购物流现状重汽集团物流现状调研销售物流现状厂内物流现状（重要问题点）問題点S重要性U緊急性G扩大性領域供应商各自利用自己的仓库和第三方物流公司，造成较大的资源浪费。ＨＭＬ采购物流供应时间不明确，影响生产率的提高。）ＨＨＨ工厂内货车全部为平板拖车，影响零部件的品质。ＨＭＭ生产物流自有仓库和供应商仓库重复利用，增加了不必要的成本。ＨＨＨ厂内作业人员活动区域、物流导线交叉，造成现场管理混乱。ＨＨＨ生产线周围作业人员过多，增加成本。生产线附近的零配件供给应采用外包ＨＨＨ库存管理不明确，影响生产计划的安排。ＨＨＨ重汽集团物流现状调研問題点S重要性U緊急性G扩大性領域台车存放在户外，影响品质。ＨＭＭ成品存放在户外，产成不必要的包装。ＨＭＭ托盘堆放过多，影响生产作业。ＨＭＭ运输服务公司过多，影响生产作业。ＨＭＭ销售物流生产线周围存放的零部件过多，产生安全隐患。ＨＨＨ生产物流通过以上SA现场的考察，建议物流改善的优先顺序为：１・生産物流３・销售物流２・配送物流厂内物流现状（重要问题点）重汽集团物流现状调研集团介绍合作背景及优势重汽集团物流现状分析合作规划合作预测效果合作方案打造解决方案型企业最小化最大化最优化■质量异常0‐目标值‐■生产线停线0总体目标Ⅰ.实现全同步流生产Ⅱ.每日生产的完整实践建立对生产起着至关重要的作用的新物流标准追求『与生产线同步的零部件物流』以GHAC新物流标准物流为目标企划提案物流费最少化构筑最佳物流体系运用在广州本田的DCC成功〝K(经验)〟〝K(专有技术)〟〝D(数据)〟，提出能够实现上述概念的物流方案，成为能够被重汽『期待存在的物流企业』。总体目标开展能够真正让生产线喜悦的工作。按计划顺序、同步信息传输供给推进作业效率、速度提高同步交付生产线整洁化第一步第二步与基于现场的线边设计联动推进。＜开展步骤＞新物流设计的变化能够使工厂专注于现场产品制造的生产物流改革供给方式最佳的物流模式改善总体目标整体信息流程客户3S/4S店销售计划部品计划采购计划零部件供货商市场预测年度销售计划采购计划(Internet)月度计划(复数月可能)销售计划部品计划部品汇总交货日期回答周计划接收订货订货交货期回答JIT交货追加采购计划部品汇总日计划JIT交货备货出库生产成品入库出货代存库存帐面库存JIT出库&送料销售部门生产计划零部件采购、部品管理供货商维修维修配件配件出库生产量调整生产日程调整生产计划生产计划生产计划进度管理每日作业看板总体物流业务流程配送中心A配送中心N配送中心A43S/4S店13S/4S店23S/4S店N……………………………………产品调拨产品调拨采购、部品处（零部件物流）营业部（整车物流）财务处（结算中心）整车库房部品库房整车工厂整车入库原料供应商A原料供应商B原料、部品供应商N原料供应商C………原料、部品采集部品车间部品入库零部件采购配送物流流程零部件配送现状：①多个零部件生产商各自送货上门②零部件采购流程繁乱，不能与实际生产需求紧密结合③零部件库存管理混乱，不能体现生产与库存的真实平衡改善改善：①零部件由集中取货，大大节约了运输成本②零部件集中取货至配送中心进行统一库存管理，通过信息系统，重汽可直接获取零部件库存信息，便于安排生产计划。异常原因对策零部件库存掌握不足班组间沟通不足对新员工的培训不足对策将库存削减、仓库布局、作业方法、人员管理进一步优化，实施零部件可追溯管理。进行手动供给清单电算化，提高库存管理精度，将盘点频率从月更改为周。对策对策实施一体化物流管理，强化班组间的沟通。零部件的先进先出对策对新员工进行入职前培训，并每月进行考核。零部件配送问题与对策电算化供给指示清单从EDP系统中自动生成，事务担当人员无需再手动制作供给计划。通过检查手动供给指示清单能否应对生产，提高业务效率与精度。24090150050100150200250可提高业务效率37%。运转时间（分）单证电算化的优势図説明工序在庫削減作業説明1、在庫削減は先入れ先出し管理の前提とｋ－ポイントです倉庫構造業務方法成員管理1、各職位の業務検査を強化し、業務実施能力をアップさせます。2、加强人员的培训，提成員のトレーニングを強化し先入れ先出し管理意識をアップさせます1、倉庫の物流通路を部品倉庫の出庫通路とサプライヤーの荷揚げ通路に分けます。2、倉庫先入れ先出し標識をして、物流ルートを操作方式を明確します。3、滑車棚で小部品を放置し小部品の先入れ先出し管理を適切にします。1サプライヤーは引き取り日付、時間に基づいて先入れ先出しによって定置に据えます。2、引き取り日付、時間に基づいて部品を予備して出庫します。3、荷受時間によって、台車をきちんと並べます。部品在庫量大きい反馈生管科にフィードバックし，部品在庫量を削減します。卸货通道出货通道先进先出方向荷揚げ通路出荷通路先入れ先出し方向1、中継箱部品定置2、台車部品定置1、中継箱部品出庫フロー2、台車部品出荷フロー3、小部品定置3、出荷並べ1、サプライヤーの先入れ先出し放置を監督し。2、着荷ロットによって，サプライヤーが先入れ先出しをするかどうかをチェックっします1、受取チェック1、厳格敵に先入れ先出しによって。品備え/出庫をします。2.着荷チェック業務を如実に実施するかどうか監督します2、品備え/出庫部品出荷時間によって台車をきちんと並べます。3、出荷並べ1、部品出荷時間によって、部品を供給してラインonします。2、ラインの残った部品を標識し、繰り上げて使用させます。4、ラインサイド管理8:009:0010:00出货入货先进、先出管理为仓库管理的重要环节，运用第一工厂的经验，来改善和开展第二工厂的业务。品质问题对策--先进、先出（国产零部件）INININOUTOUTOUT强化零部件的可追溯管理，以保证零部件先进先出以及零部件可追溯数值的准确性。接收打印二维标签备货出货打印二维标签开包打印二维标签备货KD件国产零部件现场的可追溯管理有无充分不足同步物流日分割是否确认标签有无二维标签让厂家补充标签标签是否够用是否开包PTS零部件可追溯作业标准书的培训对操作员进行定期检查和考核PTS零部件可追溯的异常应对流程培训对新员工进行零部件先进先出培训保证零部件的先进先出以及零部件可追溯的准确性生産物流改善计划■收付■保管■出货准备■管理供应商第三方倉庫重汽工場内中转倉庫10吨平板车生产用叉车零部件供給■收件■保管■台車交替■出货准备■管理生产线繁杂员工数增大品質恶化現状施策：在第三方倉庫内进行在庫管理一元化、工場内ＤＣＣ(配送中心)的確立低品质■收付■保管■台車交替■出货准备■管理供应商第三方倉庫重汽工場内中转倉庫用10吨箱形车运输动力车部品供給■一次保管■供給备货■供給管理生产线整洁化全体工数減品質向上高品質生产不能集中精力生产能力集中第三方倉庫、工场内中转倉庫的管理・作业重複／平板车运输，影响品质。／生产用叉车使工场内繁杂。在第三方倉庫内改换工場供給（台車、容器）交替使用／工程別管理集約／箱型車运输使品質向上。动力车分時間単位供給。重汽员工备货管理重复繁杂工程別管理化一元管理化户外保管梱包包装生産物流改善计划（例：发动机工厂）現状施策：台車装载的简易化、利用箱型专用車輌提供品質保持发动机生产线户外保管平板车进行輸送托盘堆积梱包包装用生产用叉车进行货物装卸開梱用生产用叉车进行工場供給用生产用叉车进行装卸发动机生产线箱型专用車輸送台車装载箱型专用車自動装卸自動生产线工場供給箱型専用車自动装卸開梱工作量大／品質低下／影响計画生产工程・工数減／品質向上／行成计划生产1.建立符合重汽工厂生产的供给体系。2.改善和优化工厂的业务。生产线边的整洁化最低限度的零部件库存最短物流导线零部件供给目标目标制造线供给体系基本思路实现定时、定点、定量、定物、定质的物流供给模式。目的■停线０■供给异常０‐目标值‐■根据零部件大小（供给模式）安排仓库布局。大件放在装配科附近。■西侧仓库从AF东侧供给3/4的零部件，东侧仓库从AF西侧供给1/4的零