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金地集团项目管理行为标准标准动作：项目部组建编号：G-GL-01成果文件1、关于成立项目部，任命项目负责人的《发文》2、《项目部组织架构及人员编制表》3、《收发文及档案管理记录》5.1.1.项目部组建【前置条件】取得土地实际使用权【集团规定动作】（1）成立项目部：在取得土地实际使用权一个月内,区域/城市公司应发文成立项目部，并任命项目经理（或项目负责人）。（2）项目部人员编制：在项目部成立一个月内，项目经理应编制《项目部组织架构及人员编制表》；在项目实施过程中，集团将对项目部人员的到位情况进行检查。【注意事项】（1）《项目部人员编制表》要满足集团和区域对项目组织架构的相关要求，应包括项目经理/工程经理、技术协调人、土建、机电工程师等核心岗位，项目部人员配备可按照施工阶段分阶段逐步到位。（2）自项目部成立一个月内，项目部应建立项目部收发文及档案管理制度，设置专人负责各类文件、图纸、通知信息的上传下达，并做好收发文文件的登记、传阅、归档工作，各区域可相应制定具体的《项目部收发文及档案管理作业指引》。（3）项目部成立后，项目部应定期牵头组织公司相关职能部门召开项目工程例会；在现场开工后，项目部应定期召开监理例会和各种专题协调会议，各区域可制定具体的《项目部收发文及档案管理作业指引》。金地集团项目管理行为标准标准动作：场地勘察编号：G-GL-02成果文件1、《地质勘察报告（初勘）》2、《地质勘察报告（详勘）》3、《市政配套调查报告》4、《市政配套解决方案专题会议纪要》5.1.2.场地勘察【前置条件】取得土地使用权、规划设计方案、勘察单位招标分判【集团规定动作】（1）地质初勘：在取得土地使用权后，项目部应尽快组织勘察单位进场进行地质初勘，昀迟在规划方案确定之前应完成地质初勘，并编制形成《地质勘察报告（初勘）》。（2）地质详勘：在规划设计方案确定后，项目部应尽快组织勘察单位进行地质详勘，昀迟在扩初方案确定前应完成地质详勘，并编制形成《地质勘察报告（详勘）》。（3）市政配套调查：在取得土地使用权后，项目部应负责对项目红线内的场地现状、红线外的市政配套情况进行调查，并与相关政府主管部门提前沟通施工期间及交付后的市政配套接驳及解决方案；项目部应牵头相关部门召开市政配套解决方案的专题会议并形成会议纪要。【注意事项】（1）市政配套调查及解决方案应经过区域和集团两级工程策划评审会评审，各区域可制定具体的《项目部市政配套调查报告作业指引》。（2）地质情况勘察的准确性对确定基础选型及基坑支护方案影响极大，项目部应严格按照规范勘察密度及勘探深度组织勘察，对地质复杂、有可能存在不良地质情况的地块还需要适当加密勘探点或加深勘探深度，必要时还需要进行超前钻勘探，以尽可能避免在施工中因未探明的地质原因导致基础形式的重大变更。（3）市政配套调查包括对场地内遗留物（如高压杆塔、排水沟渠等）和红线外水、电、气、路等周边市政情况进行现状查询及现场复核，市政配套解决方案应在公司层面进行经济方案的优化比选，以便为规划设计及成本测算提供依据。（4）如场地内有可能存在古墓暗坟、人防孔洞、排水涵洞、军事光缆、燃气管道等不明地下障碍物，在取得土地使用权后，项目部应组织进行地下障碍物探测，《地下物探图》应放入土方、桩基工程等招标文件中，并要求投标单位上报相关的施工措施费用，以消除施工过程中有可能出现的法律和合约风险。金地集团项目管理行为标准标准动作：工程策划编号：G-GL-03成果文件1、《工程策划报告》2、《区域策划联合评审意见表》3、《集团策划联合评审意见表》5.1.3.工程策划【前置条件】产品策划评审【集团规定动作】（1）工程策划报告编制：在产品策划评审完成一个月内，项目部应编制完成工程策划报告，项目部负责人应亲自参与工程策划报告编制，工程策划报告的内容和深度应达到集团工程策划制度的相关要求，由区域所在城市项目部或城市公司工程部负责上报区域工程部。（2）区域联合评审会：在收到工程策划报告7天内，区域工程部应牵头组织区域设计、成本、运营、营销等相关部门召开区域联合评审会，区域/城市公司工程主管领导应参加评审会，区域工程部负责记录并填写《区域工程策划评审意见表》；区域评审意见经项目部修改调整后，由区域工程部负责上报集团工程部。（3）集团联合评审会：在收到工程策划报告7天内，集团工程部应牵头组织集团、区域、城市公司相关部门召开集团联合评审会，集团工程部负责记录并填写《集团工程策划评审意见表》；集团评审意见经项目部修改调整后，7天内由区域工程部上报集团工程部备案，未经过集团联合评审之前，区域或城市公司总包招标文件不得发标。（4）工程策划集团评价：集团工程部负责组织对备案完成的工程策划报告按照编制时间、编制内容、质量深度、评审意见落实等维度进行打分评价，并记入对区域/城市公司工程管理评价维度。（5）工程策划落实：项目部应负责将工程策划主要思路落实在总分包招标质量技术要求和现场施工管理中去，并结合现场实施情况对工程策划进行调整和总结，集团工程部和区域工程部将在项目巡察中对工程策划的现场实施情况进行检查评价。金地集团项目管理行为标准标准动作：监理招标编号：G-GL-04成果文件1、《监理招标技术要求》2、《监理工作实施规划》3、《各专项工作监理细则》5.1.4.监理招标【前置条件】规划设计方案、监理单位考察及投标入围名单【集团规定动作】（1）监理人员编制要求：在取得初步规划设计方案后，项目部应编写监理人员编制要求及奖罚激励措施，并经过区域和集团两级工程策划评审会评审。（2）监理招标技术要求：在监理招标前，项目部应编制《监理招标质量技术要求》，内容包括对各施工阶段的监理人数、资历和专业能力的要求，器材设备及检测工具配置要求、现场管理行为、内业资料要求、考勤及奖罚措施等招标技术要求。【注意事项】（1）区域/城市公司工程部应牵头组织监理单位考察，项目经理应全程参与监理单位考察，并对监理考察报告及投标入围名单进行评审。（2）因监理人员在各区域项目管理中的定位和作用不同，故各区域可编制《项目监理人员管理要求》，具体规定各区域监理人员在工程管理中的区域管理行为标准。主要内容可包括：在现场开工之前，监理人员应进驻现场，项目经理负责对到岗监理人员进行面试审核，并监督管理监理部按照监理合同协议要求履约监理责任。在监理进场后15天内，监理总监应提交《监理工作实施规划》；在各分部分项工程开工之前7天内，应提交《各专项工作监理细则》；监理工作实施规划及监理细则应经过项目经理审批，并组织对监理工程师及施工单位进行技术交底。监理人员应每天到工地现场实施监理工作，及时组织进行隐蔽验收和工序验收，对土方回填、桩基施工、混凝土浇筑、防水施工等工序进行旁站监理；对施工单位不能满足现场管理要求的行为应发出监理指令并限期整改落实；监理工程师应填写《监理日志》，对每日工地进度、质量、安全文明状况和监理实施情况进行记录。监理总监应每周负责组织定期召开监理例会和安全文明联合检查，并具体负责监理例会纪要的整理、归档、跟进落实等相关工作；及时进行实测实量检查，记录实测实量结果，保留原始测量数据。施工单位应对现场施工作业面进行100%的实测实量并形成实测实量记录档案，监理部应不少于20%的抽查，集团每季度进行一次全集团在建项目的项目评估。监理工程师应参与样板确认和样板验收主持材料进场验收和材料有见证送检，建立完善政府主管部门要求的技术资料、隐蔽验收资料、竣工验收资料等系列资料，并按要求进行分类归档管理，参与竣工验收并完成相关资料。金地集团项目管理行为标准标准动作：总包招标编号：G-GL-05成果文件1、《总包招标质量技术要求》2、《技术标评审意见表》3、《标前交底及现场勘察记录》4、《标后约谈记录》5、《进场交底及合同交底会议记录》5.1.5.总包招标【前置条件】施工图出图、总包考察及投标入围名单、工程策划及合约规划集团联合评审【集团规定动作】（1）总包招标质量技术要求编制：项目部应牵头组织编制《总包招标质量技术要求》（内容可参照集团和区域总包招标质量技术要求模版），将工程策划的主要思路及现场管理要求在招标文件中进行落实。（2）标前交底及标后约谈：项目经理应全程参与标前技术交底、标中技术澄清及团队面试、标后技术约谈等总包招标工作，并参与编写《技术标评审意见表》；项目经理应参与成本部牵头组织的标后约谈会，成本部负责记录并填写《标后约谈记录表》，并作为合同附件放入总包合同。（3）进场交底会议：成本部起草并签发中标通知书后，项目部应在一周内组织召开总包进场交底会并形成会议记录，参会人员包括我司主管领导及项目部、监理部成员以及总包方项目主管领导及主要管理人员。【注意事项】（1）区域/城市公司工程部负责牵头组织总包投标前考察及确定投标入围名单，项目经理应全程参加总包考察，并在《总包单位考察报告》及《总包单位投标入围名单》上签署评价意见。（2）进场交底会议内容包括：项目部人员介绍、项目日常管理要求、总包管理要求、项目内业资料要求、迅速开工快速起步的要求等。（3）在总包进场后，项目部应组织公司成本部相关人员到现场对总包单位进行合同交底，合同交底会议可与进场交底会议合并进行。交底内容包括合同承包范围、工作界面划分、合同主要条款、进度款支付及变更签证管理等相关合约成本要求。金地集团项目管理行为标准标准动作：计划管理编号：G-GL-006成果文件1、《施工总进度计划》2、《出图、定样、分判、进场专项配套计划》5.1.6.计划管理【前置条件】取得土地使用权、集团一级进度节点批复【集团规定动作】（1）进度节点分解：按照集团审批的一级进度节点，项目部应相应编制施工总体进度计划及《出图、定样、分判、进场专项配套计划》，节点计划和专项配套计划应经过区域和集团两级工程策划报告评审会评审。（2）进度计划审核：施工单位进场后7天内，项目部应要求总分包施工单位上报施工总进度计划（要求按照楼栋进行分解）进行审核，施工总进度计划应满足项目一/二级节点进度的要求。（3）项目进度月报：项目部应每月25日前根据现场进度情况上报《项目进度月报》，区域/城市公司工程部负责对项目进度月报内容进行审核，集团工程部每个月5日前将汇总编制并发布《项目进度月报》，参照一级节点对全集团在建项目上一个月进度情况进行点评和预警，集团运营部将每个季度对各区域的一级节点达成率进行BSC绩效考核。【注意事项】（1）在取得土地使用权后一个月内，区域运营部/工程部应组织一级进度节点的上报审核，集团工程部和运营部对一级进度节点进行审批后，区域运营部/工程部应牵头组织项目部在一个月内完成二级节点的编制，集团工程部和运营部将在每年年初对全集团在建项目一级节点进行一次统一的梳理、审核和发布。（2）在总分包招标过程中，项目部应按照一/二级进度批复节点来确定合同工期及各项中间进度节点，并在合同协议中明确相关的奖罚条例，作为施工单位进度计划审核及现场施工进度控制的依据。金地集团项目管理行为标准标准动作：图纸管理编号：G-GL-07成果文件1、《图纸会审记录》3、《图纸及设计变更登记表》、变更标注在图纸上5.1.7.图纸管理【前置条件】施工图纸、二次深化图、设计变更评审【集团规定动作】（1）图纸会审：在总包开工之前，由项目部技术协调人牵头组织设计院进行现场设计交底和答疑，由技术协调人负责整理并形成图纸会审记录，并经公司变更审核流程确认后，按设计变更的程序进行下发。（2）图纸管理：项目部技术协调人应负责建立完整的图纸（包括不同版次）及设计变更登记表，并具体负责替图、换图、变更上图标注、图纸变更交底等图纸管理工作。【注意事项】（1）项目技术协调人要根据工程进度倒排出图计划并跟踪出图进度，并配合设计部组织各相关部门对施工图出图之前进行内部审查并形成会议记录，并将问题在正式施工蓝图中解决落实。（2）施工图、门窗、外墙、景观等二次深化图纸均需要分别组织图纸会审，并视现场情况需要可组织多次图纸会审。（3）项目部技术协调人应每周进行现场巡查，对现场有无按照图纸和设计变更施工、以及因设计变更引起的索赔签证进行确认。金地集团项