xx集团战略与组织澄清报告以及集团总部岗位设置建议

1中旅集团战略与组织澄清报告以及集团总部岗位设置建议2A.中旅集团发展战略解读B.集团总部的定位C.中旅集团组织架构的调整建议3A.中旅集团发展战略解读4A.1中旅集团的总体战略“以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元为辅”布局产业结构；以网络资源、品牌资源和产业链联合运作为依托，提升企业核心竞争力；以业务结构调整优化、资本运作、运营标准国际化为主要路径，实现国际知名旅游企业集团的远景目标。参：《中旅和中旅贸的改革重组方案》及中旅集团班子成员访谈记要5•以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅布局产业结构，集中资源向优势企业倾斜。•2005年底，调整完善母子公司体制，所属企业基本完成规范的公司制改造，资产结构优化。•产业形态、组织结构、运作模式、运作机制采用国际标准进行全面升级，同时运作上市。•2010年底，规模和业绩位居我国旅游企业行业领先地位，并具有较强的国际竞争能力；上市公司成为我国旅游板块龙头股公司；市场弱势企业基本退出，形成以旅游业为主、相关实业为辅的优良资产结构；成为主要经济指标国内领先并达到国际同行业平均水平的跨国企业集团。•按国际一流的水准进行产业链条、资本结构、品牌、核心竞争力等持续发展能力的建设。•2015年底，拥有国际知名品牌和健全的营销网络、较高的市场占有率以及适应国际化经营的优秀管理人才和现代化管理手段，利润率、净资产收益率主要经济指标达到国际同行业先进水平，成为具有持续盈利能力和抗风险能力的国际知名旅游企业集团。第一步第二步第三步A.2中旅集团三步走的战略构思参：《中旅和中旅贸的改革重组方案》及中旅集团班子成员访谈记要6A.3战略业务单元的价值定位幼童瘦狗明星金牛相对市场份额市场增长率高低低高旅行社景区其他需要退出业务饭店旅服旅游服务业是其他板块的重要补充，板块内既有成熟的金牛类业务，也担负着集团培育“幼童”——新产业孵化基地的重任旅行社业是公司未来几年内重要的资金来源地。由于拥有庞大的客户资源，应该成为公司各板块业务和中旅品牌的“粘合剂”饭店业是中旅走向强大的关键，“做大”的前提是“做强”，建立标准化的酒店运作与管理输出平台是实现战略目标的关键景区业是未来的明星，如果能够顺利向金牛转化，将是公司未来资金和利润的重要来源参：《中旅和中旅贸的改革重组方案》及中旅集团班子成员访谈记要7A.4各战略业务单元的战略目标旅行社板块全资、控股、参股25家左右旅行社，实现品牌加盟、连锁经营模式的旅行社达到100家左右，在港澳台地区及国外全资、控股、参股2家以上旅行社；主要经济指标国内综合排名前两位；旅游接待人天数达到300万左右；实现营业收入16亿元左右，利润总额2000万元左右。进一步健全“CTS中旅”全球营销网络，提升“CTS中旅”品牌的国际价值；到2010年底，旅行社业成为规模化经营、集约化运作、跨地域发展的国际化旅行社集团；旅游接待人天数达到900万左右；实现年营业收入35亿元左右，利润总额4500万元左右。饭店板块饭店资产结构、地域和星级结构基本优化；样板饭店具有市场号召力；股份制的饭店管理公司形成初步品牌，输出管理和连锁经营的饭店达5家以上；实现年营业收入1.2亿元左右；利润总额在2004年基础上减亏15％，达到－1700万元左右；资产总额5.2亿元左右，净资产1.2亿元左右；净资产收益率－14％左右。到2010年底，控股、参股的饭店全面达到盈利能力较高、资产变现能力较强的目标；饭店管理公司以品牌连锁和特许经营方式管理的境内外饭店达15家，成为国内知名品牌和知名饭店管理集团；实现年营业收入15亿元左右，利润总额7000万元左右。景区板块完成现有景区度假区项目的整合；完成2－3个项目的分析论证工作，并确保有1－2个项目投入实施。资产总额达到1.4亿元左右，净资产达到1亿元左右。净资产收益率3％左右。通过开发、经营、转让的不断循环过程，打造中旅景区度假区管理运营品牌。旅游景区度假区开发业务以每一到两年投入一个的速度发展，到2010年底实现年营业收入5亿元左右，利润总额6000万元左右。旅服板块望京物业开发项目正式启动；实现年营业收入3亿元左右，利润总额500万元左右；在不考虑新并入该板块的股权的前提下，资产总额达到3亿元左右，净资产达到2亿元左右，净资产收益率2％左右。构筑稳定的效益支撑点，寻求新的经济增长点，培育出不同业务单元成熟的盈利模式，通过兼并收购扩大经营规模。到2010年底，实现年营业收入6亿元左右，利润总额2000万元左右。非核心业务到2005年底，中国中旅其他存续企业及业务实现年营业收入1700万元左右；利润总额500万元左右。资产总额5.5亿元左右，净资产4.4亿元左右；净资产收益率1％左右。依照“有进有退”的原则，加大对有市场优势、较强盈利能力企业的支持力度，关闭发展前景差、盈利能力低的企业，实现市场价值法则下的“优胜劣汰”。中期目标近期目标愿景8A.5.1各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅行社业旅行社板块战略规划：在全面分析内外环境的基础上，进行板快业务发展的战略规划，确保企业健康快速成长。治理结构：在总社设立董事会和监事会，向现代企业管理模式转变。改制：进行股份制改造，以满足建立现代企业制度和规范公司法人治理结构的要求。网络建设：在中旅总社控股的前提下，以资本为纽带，在有战略意义的地区进行网络扩建；全面推广品牌加盟和特许经营。强化品牌：在境内外控股、参股旅行社中，通过规范运作流程，提供统一的、高质量的服务以及创新的产品和电子商务等手段，强化核心竞争力，引导消费潮流，扩大中旅品牌的影响力，提升品牌价值。旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务9A.5.2各战略业务单元的战略目标及工作重点——饭店业旅行社板块经营管理：对目前效益比较好、有一定知名度的饭店，应该加强经营管理，培养队伍，打造品牌。业务整合：原饭店板块的饭店清洁用品供应类业务划到旅游服务板块中；总部部分饭店的股权划给中旅饭店总公司，以实现对酒店类资产的统一管理；北京丽都物业管理有限公司的股权划到丽都饭店有限公司；拟退出的酒店、度假村部分股权，划入资产经营公司进行处置。差异化、标准化：针对大都市商务市场的旺盛需求，北京中旅大厦成为中高档商务品牌饭店的发展基地；针对国内经济型酒店品牌稀缺的现状，积极探索经济型饭店的连锁经营，打造经济型酒店的自主品牌，探索标准化的管理模式。连锁经营在布局合理、资产质量优良的基础上，扩张品牌连锁经营，实现品牌的输出，使延伸服务业务形成竞争优势。旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务10A.5.3各战略业务单元的战略目标及工作重点——景区业旅行社板块业务整合：设立中旅景区开发股份有限公司，作为该板块的核心企业。将中国中旅和中国旅贸的景区度假区类资源及业务集中到该板块中。股份制：景区公司在设立时采取股份有限公司的组织形式，在中国中旅绝对控股的前提下，由中国旅行社总社、中旅饭店总公司、中国旅游服务总公司共同作为发起人，并吸纳其他战略投资人入股，以取得资本的放大效益，并为策划上市奠定基础。同时按照现代企业制度的要求，建立完善的法人治理结构。发挥产业链及网络优势：利用旅行社优势，致力于将景区度假区设计为旅游线路的一环，保证景区度假区资源效能的发挥。对于新成立的项目公司，将吸纳中国旅行社总社或地方旅行社入股，充分发挥旅行社经营网络的作用，形成客源资源与景区度假区资源的互动发展格局。旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务11A.5.4各战略业务单元的战略目标及工作重点——旅游服务业旅行社板块资源、业务整合：以中国旅贸为基础进行重组整合，使其发展成为中国中旅的核心业务板块。中国旅贸原有的景区度假区类资产和业务将整合到景区度假区类板块中；中国中旅在中国华侨旅游经贸总公司改制后的股权和现有物业、中旅旅游汽车公司改制后的股权和现有物业、中旅绿伞酒店用品公司的股权、中旅国际会议展览有限公司的股权和中国中旅名下的国际经济技术合作业务（对外劳务输出）等重组到旅游服务板块中。最后形成4个业务单元：1、旅游商贸单元；2、置业管理单元；3、汽车经营单元；4、劳务、会展及其它单元。企业改制：第一步：通过中国中旅置入物业资产和完成新建项目，使其可经营物业净出租面积达2万平米以上，夯实其持续发展的基础；第二步：通过专业化分工、产业化协调，使其多元化业务，尤其是旅游商贸业务和汽车经营业务与旅行社业、饭店业、景区度假区业的发展相配套，形成完整的产业链；第三步：有选择地逐步实行包括职工持股在内的股份制改造，以转换机制，切实提高市场竞争能力和持续发展能力。旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务12A.5.5各战略业务单元的战略目标及工作重点——非核心业务旅行社板块保留：对于经营稳定、收益较好的集团公司参股企业，长期持有其股权以获得稳定的经营收益或在适当的时机将股权转让以获得资本利得收益。退出：没有市场前景、没有增值潜力或经营欠佳的企业，根据国家相关政策法规，按照市场法则完成相关业务的改革、剥离、分流、退出及与集团其他资源的整合。旅行家杂志以品种扩张、市场扩张、相关业务扩张为手段，保持在我国旅游类期刊的领先地位，同时探索与国际知名旅游媒体合作的途径和方式。旅游服务业板块饭店板块景区板块非核心业务13B.集团总部的定位14B1:中旅集团（总部）功能定位•金融型控股公司•典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。•管理型控股公司•典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。•经营型控股公司•区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司—分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。从集团公司所具备的功能上来看，主要有三种模式：金融型控股公司、管理型控股公司、经营型控股公司集团公司不可能像基金公司那样，唯一追求资本增值；同时也应该跨越经营性控股公司的阶段；因此，集团公司总部的定位应该是清晰的管理型控股公司15B2:基于集团公司总部定位于管理型控股公司，总部的职能管理结构应做相应调整•战略规划中心制定政策和战略，规划集团产业发展体系，牵引集团事业发展。针对核心企业对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当对所属公司的某些决策权力进行调整，以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。制定和组织实施集团公司人力资源战略规划。•投资决策中心集团享有集中投资权，集中集团的财力和外部融资进行投资。主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、新经济增长点进行投资、资产经营。通过设立集团资金管理中心，统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还。•收益管理中心集团作为收益管理中心，颁发统一、完整的财务规章制度要求集团成员共同遵守，统一进行财务预算、核算和决算以及成本核算和监管，统一集团内部结算，统一银行开户和资金存贷，制定内部转移价格，决定集团内部母子公司间利益分配格局和收益清缴，统一监管以及财务审计监督,并进行涉及财务事宜的的内部协调，为集团成员提供财务咨询。核心职能描述16B3:基于对集团发展战略的理解和总部的功能定位，总部现阶段应