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南通金蝶大项目实施－KingdeeWay实施方法指引金蝶新实施方法概论阶段1：项目定义阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交提纲实施的价值和作用实施的定义实施意义实施的目标实施的方法和步骤2004年推出方法、工具、制度概要介绍KingdeeWay概览大项目：5万以上合同额或有重大意义的项目金蝶新方法概论----KingdeeWay实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。实施的价值和作用----实施的定义实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中实施的价值和作用----实施的目标实施的方法和步骤1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付4、上线准备3-6月项目进程系统规划管理系统优化项目实施工具包企业应用规划工具规划分析方法价值评估方法界面设计工具BOS工具系统实施方法论知识库、工具包方法论BOS工具使用手册实施参考案例集（10）K/3报表/报告集K/3经典规程库系统实施工具集软件成熟度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（6）2004年推出的方法、制度、工具一览项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶段四上线准备阶段六项目验交阶段二业务蓝图阶段一项目定义阶段五系统上线阶段三蓝图实现项目的定义和组织经典规程库业务蓝图设计业务匹配/业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图环境准备用户培训静态数据ＫingdeeWay实施方法总览初始化\上线流程修订运行报告业务规程实施文档项目验交建立业务应用框架项目管理日常文档阶段实施计划现场服务计划现场服务明细表会议纪要工作日志项目周报阶段评审表本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：项目组织的结构和职责要点2：项目目标、计划和控制要点3：项目公约要点4：项目启动大会阶段1：项目的定义和组织针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。阶段1:工作目的：项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题。在较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。阶段1:工作目标建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；引导项目实施方向，控制客户需求。顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一。项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；顾问方和客户方共同开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约；召开项目启动大会；项目组织阶段总结；实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障阶段1:关键行动开始项目准备研究项目售前方案和合同要求需要调研顾问方设定项目实施目标编制项目实施计划大纲草案开发客户方项目组织方案与项目公约草案顾问方与客户方项目启动准备沟通售前方案实施服务合同顾问方设定项目实施目标实施调研工作计划项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告与实施方案实施调研报告项目实施方案项目实施计划大纲草案实施调研工作计划第1阶段：实施工作流程-1第1阶段：实施工作流程-2顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会（培训和公约的签署）项目组织阶段总结第2阶段开始项目公约顾问背景与项目角色实施方法与策略（PPT）计划项目实施计划大纲项目启动会议议程阶段1:成果与项目里程碑项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。1.项目实施调研报告；2.项目实施方案；3.客户方项目项目公约文件；4.项目实施进度计划（大纲）；5.项目奖惩制度；6.本阶段总结报告；7.项目启动大会和项目公约发文（Milestone）。财务生产销售采购物料项目领导小组项目经理IT组计划/生产采购物料销售项目实施小组实施顾问组K1：客户方项目组织结构组长（总经理、副总）集团企业顾我双方•项目投资的决策•推进人的思维方式和行为方式的改变•保持项目较高的优先级•组织协调、排除障碍、推进项目的发展•对项目的实施应用获得成功负最终责任•*管理销售与运作规划企业高层领导在ERP实施和应用过程中的作用项目领导小组的职责审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。检查考核项目组织实施工作。督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。负责审批项目形成的管理制度与规程决定对与项目相关部门及责任人的奖惩组织和领导项目的验收工作客户方项目组织关键角色职责项目领导小组：项目负责人提供足够资源确定方针、策略协调、确认关键环节客户方项目组织关键角色职责项目经理的要求1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标及、考核指标；4、组织项目实施工作；5、负责制定实施项目管理制度和规程6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批7、负责项目验收和系统切换运行8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档客户方项目组织关键角色职责项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过。2、制定新系统的工作准则及规程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致；4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作；客户方项目组织关键角色职责•领导小组形同虚设•项目经理客观上难以胜任（权威、沟通、企业背景、业务背景）•项目小组没有足够的资源（人员、时间、相关部门配合）•项目小组责、权、利失衡•项目小组角色不全，或实质角色不全。•项目小组人员不稳定。•项目组织无相关工作制度客户方项目组织中常见问题K2：项目目标、计划与控制实施目标：有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。关于目标的“度”：目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。DAPCDAPC计划的内容培训计划实施计划管理改革计划K2：项目目标、计划与控制制定一个结构化的计划•里程碑/主要活动/具体任务•说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？实施周期要多长？——既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，……K2：项目目标、计划与控制标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称1项目实施计划83工作日2001年4月16日2001年8月8日21.项目启动0.5工作日2001年4月16日2001年4月16日3成立项目小组0.5工作日2001年4月16日2001年4月16日保定天鹅项目组4讨论并审议通过项目计划0.5工作日2001年4月16日2001年4月16日保定天鹅项目组5项目启动大会0.5工作日2001年4月16日2001年4月16日保定天鹅项目组6下发关于项目组织成立的文件0.5工作日2001年4月16日2001年4月16日保定天鹅项目组72.财务系统升级36工作日2001年4月17日2001年6月5日8财务、业务系统安装并确认0.5工作日2001年4月17日2001年4月17日金蝶9财务系统接口程序安装及操作培训0.5工作日2001年4月17日2001年4月17日金蝶10财务系统培训5工作日2001年4月18日2001年4月24日金蝶11财务系统数据升级2工作日2001年4月25日2001年4月26日金蝶计划样本阶段工期里程碑K2：项目目标、计划与控制是公司对实施ERP项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。公约意义：1、阐述企业实施ERP项目的意义；2、明确系统实施的总体目标；3、明确项目实施关键节点的进度计划；4、宣布项目的组织机构及负责人名单；5、宣布项目组织中每种角色的职责；6、项目管理的工作制度及奖罚措施；7、项目组织中所有负责人签字确认内容：K3：项目公约1）一次极好的沟通机会。参与人员最广泛：高层、中层、基层。将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义K4：项目启动大会1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：教育和培训工作要点2：经典案例研究策略要点3：现行业务流程整理要点4：业务流程遍历要点5：客户化开发的策略阶段2：业务蓝图设计业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。阶段2：工作目的：阶段2：目标与关键行动阶阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。•培训客户掌握系统的标准处理流程；•建立企业应用业务蓝图草案；阶阶段任务结构：•对客户进行ERP理论及标准产品培训；•指导客户进行经典规程学习、研究•指导客户进行现行业务流程整理•在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；•根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案阶段2：实施工作流程开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库报表、报告集新系统业务遍历业务蓝图草案阶段总结转下阶段标准规程客户化业务处理新规程业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY阶段2：成果与项目里程碑1.本阶段工作计划；2.标准培训确认单；3.企业现行业务流程整理文档；4.确定的业务蓝图草案（milestone）；5.本阶段总结报告。项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，确定的业务蓝图草案关键要点：全员的教育和培训工作作用：1）没有一个成功实施ERP系统的企业会说：“我们的教育和培训工作做得太多”；2）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和培训工作太不够了”。3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。4）实施ERP项目，要“始于培训，终于培训，始终培训”，。5）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、