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虎與狐：臺灣首富郭台銘經營之道揭秘作者：張殿文出版社：汕頭大學出版社ISBN：7-81036-663-7頁數：125開本：32開出版時間：2005年5月定價：27.8元內容介紹2004年臺灣最轟動財經書，華人圈IT界老大，挑戰2000億營收。虎一般威震13萬全球鴻海大軍，狐一樣靈敏迅捷改寫市場新規則，獨家披露郭台銘語錄145條，首次解讀富士康持續壯大的經營配方。到2015年，中國人圈子的IT老大會是淮；論個人才智與能力，我認為施振榮、柳傳志、郭台銘不相上下。第一章挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺•第一節以利潤為國界的全球地圖•第二節會賺錢，不等於有競爭力•第三節能適者生存，也能長遠佈局•第四節超競爭平臺—一種最有效率的規模第二章全球製造基地——超競爭平臺之一•第一節母親，你在何方？•第二節全力衝刺的虎躍廠•第三節成長，你的名字叫做痛苦•第四節善用資本市場•第五節善用大陸力量第三章垂直整合的能力——超競爭平臺之二•第一節連接器提升客戶競爭力•第二節用模具吃下「蘋果」•第三節垂直整合，向前向後挑戰不同•第四節赤字接單，黑字出貨——鴻海控制成本的秘方第四章善於變革的企業文化——超競爭平臺的執行力•第一節強迫主管放棄原來做事的方式•第二節沒有管理，只有責任•第三節臺灣最懂得論功行賞的CEO•第四節愛心、信心、決心第五章全球行銷綜效——超競爭平臺之三•第一節庫存是企業的墳場•第二節全球佈局成功的四要件•第三節「讓我們拯救水深火熱的客戶」•第四節CMMS模式的誕生第六章技術開發能力——超競爭平臺之四•第一節日不落的研發帝國•第二節對決「337法案」•第三節臺灣人來了•第四節消費電子時代的開卷考驗第七章多元整合——超競爭平臺的下一個三十年•第一節向加拿大學習•第二節6C整合是機會，也是挑戰•第三節壯年期最適合分權嗎？•第四節沒有郭台銘的鴻海，才是真正的鴻海第一章挑戰全球最低成本——打造超競爭平臺第一節以利潤為國界的全球地圖北緯15度，離赤道只有120公里距離的墨西哥赤瓦瓦州（Chihuahua），摩托羅拉（Motorola）工廠2004年1月15日升起了鴻海的廠旗。來自臺灣的鴻海集團，以1,800萬美元正式買下這個距臺灣12,000公里之遙的五百人工廠，並且保證絕不裁員。鴻海集團董事長郭台銘親自出席交接儀式，更顯示了這項決心。這是鴻海在美洲最新的結構性佈局：把美國本土的廠房儘量往南遷移，以節省成本；而無法遷移的據點，要麼轉型成物流及研發中心，要麼快速關閉。無情的競爭，無人能倖免表1-1鴻海連續七年入選美國《商業週刊》科技一百強為了應付全球愈來愈壁壘分明的「區域經濟」，鴻海必須看見未來十年的競爭形態；為了在國際競爭對手的節節進逼下生存，鴻海必須能同時在全球各據點開戰。鴻海已經是臺灣第一家完成歐、美、亞三大洲並購的公司，它必須要從「製造外移」的層次，學會真正的全球管理：運用「全球資源」，經營「全球成本」，來壯大全球化企業。然而，面對升起的旗幟，卻讓這位從不畏懼國外大廠競爭的CEO動容不己，隨行左右的人員都感受到郭台銘的心情激蕩。或許是因為征戰多年的思念，也或許是因為他的心中感慨萬千。「每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數千人的設備，彷佛可以看見他們在二次世界大戰前的輝煌帝國時期。」一名鴻海集團派駐海外的主管，分享他一路追隨郭台銘揮軍全球征戰的感受。從蘇格蘭造船廠，走到東歐雷達基地兵工廠，無論是曾一時雄霸世界的海權國家，還是掀起工業革命的製造基地，都無法逃脫競爭的無情。歷史對時代的無情，連國家都無可倖免。沒有進步，原地踏步，不到一個世紀就被取代。國家如此，企業更是如此。2004年，美國《商業週刊》（BusinessWeek）公佈了「科技一百強」，其中有高達70%的企業，在2003年時並未名列榜上，說明了科技產業變動之快，不管是在景氣谷底或是高峰，景氣來了，一樣有企業遭到淘汰。只有鴻海竟然連續七年都榜上有名。「新世紀將是『成功崛起』與『失敗滅亡』高速變換的年代。」郭台銘在2000年初、也就是二十一世紀第一次對內部五百名幹部訓話時，就強調這是「危機」與「轉機」更明顯並存的時代。企業無論大小，都面臨全球競爭虎與狐小辭典：TFT-LCD產業是什麼？「全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大、而且愈來愈複雜，」哈佛大學策略大師波特（MichaelPorter）點出了目前企業的困境。郭台銘在2004年的股東會上也清楚表明，現在跨國企業之間的競爭是一種「全球成本的競爭」。所謂「全球成本的競爭」，就是「社會成本＋國家成本＋公司行銷成本」的競爭。經濟學家梭羅（LesterThurow）指出︰「企業的經濟地圖，是以利潤為國界—它們會找成本最低的地方生產，在獲利最高的地方販賣。供應鏈管理，是這種模式的最佳寫照——哪些作業該委外？哪些作業要自己進行？兩者又該選擇在何處進行？答案均指向全球運作。」現在，企業不管大小，都要面對全球競爭帶來的變化，而且企業的規模愈大，所面臨的變革幅度愈大，難度也愈高。「競爭」觀念為什麼對臺灣企業特別重要？東海大學專門研究經濟社會學的陳介玄教授曾指出，「從總體角度來看，這是臺灣能以『後進資本』的角色，來取得國際市場的有效策略。」換言之，以臺灣殺價高手造成的「競爭結構」，其實造就了長久生存發展的機會。而鴻海又是如何從「競爭」中崛起，甚至還能連續七年進入美國《商業週刊》科技一百強排行榜的呢？「我們真的很辛苦，」郭台銘在2004年6月股東會中，坦承鴻海目前跨入TFT-LCD面板產業所遭遇的苦戰，並透露前一天，「我一下飛機，段行健（注：群創光電執行長）就來找我開會，一直開到半夜。」群創光電是鴻海集團跨入高科技最大的一筆投資，初期資本額是220億台幣（母公司鴻海精密三十年來的資本額也才280億台幣），但群創一開始就被外界認定很可能會延遲投產時間表，能否順利達成目標，仍是一大未知數。延遲的理由不只一個。首先是2003年底景氣開始大好，全球TFT-LCD面板廠紛紛加緊擴大產能，產能一擴大，零件原料供應就開始吃緊，從設備、原料到大尺寸的彩色濾光片等，各路對手都爭相搶奪資源。而2003年5月才動土的群創，才準備開始大興土木，就受到了其他面板廠的資源排擠，「大家都會想辦法卡他。」全球知名的調查機構美商顯像資訊（DisplaySearch）臺灣總經理王建二一句話說明了當時的環境。群創是一個典型的全球競爭縮影。就算其他廠商的產品規格和群創沒有直接的競爭關係，仍難保群創未來不會成為它們的敵手，因此其他廠商沒有必要互相合作，來幫助鴻海壯大成長。群創的人力、物力、財力，都得靠集團自己支持，這便是所謂「公司行銷成本的競爭」。而為了要擴大產能，就得進行一連串的資金籌募。例如2004年7月，韓國樂金飛利浦（LGP）於美國上市，融資17億美元（相當於500多億台幣），對其他廠商也產生資金排擠的效應；另一方面各國政府對TFT-LCD的政策支持的程度如何？高科技基礎建設如何？這就是所謂「國家成本的競爭」。郭台銘對競爭環境的敏感無所不在。「我從韓國機場手推車的模具製作水準，和大陸官員的年輕化及高效率，就覺得臺灣值得驕傲的地方愈來愈少，」郭台銘語帶憂慮。除了搶材料、搶設備、搶資金，最重要的還有人才的供給、人力的素質，而這也是一種「社會成本的競爭」。郭台銘親赴第一線作戰這一次的競爭，國外及國內的對手都竭力想卡住群創的腳步，但卻阻止不了郭台銘親赴第一線作戰。為了和奇美策略聯盟，郭台銘曾親自南下。初期奇美曾提供十五吋和十七吋面板半成品（Cell）給鴻海，讓鴻海自己做後段組裝。一名南部大廠副總就提到對郭台銘作風明快、親和力強的印象，「他在車上跟我說，他生下來是先學講臺語，才會說國語，我不知這是真是假。」這名副總說。為了爭取TFT-LCD的原料大尺寸玻璃基板，媒體也報導2004年5月7日，郭台銘親自和康寧公司（Corning）的臺灣總經理柯康宜（NitinKulkarni）一起打高爾夫球。全球第一大LCD玻璃基板製造商的康寧公司，韓國三星（Samsung）的最大材料合作夥伴，也在臺灣投資了60億台幣興建玻璃熔爐。「當SARS來的時侯，有哪一家台商公司董事長直接到大陸第一線？只有郭台銘吧。」花旗美邦銀行董事總經理KirkYang指出。董事長本來就不用到生產線，但郭台銘站到第一線，一方面爭取決策時效、一方面穩住軍心，完全是一種「戰略」思考。但這一次鴻海傾全軍之力衝刺TFT-LCD面板，為的是什麼？面板為什麼對鴻海下一步的競爭能力這麼重要？鴻海目前掌握全球十分之一的個人電腦出貨量，每十台有一台來自鴻海的全球工廠。根據研究機構IDC（國際資料資訊）估算，2003年全球個人桌上型電腦出貨量約為1億5,000萬台，2004年大約成長為1億8,000萬台，預估2005年將達2億台。「以後面板會和電腦連在一起出貨，不會再分開了。」KirkYang指出，就像過去筆記型電腦如果沒有面板就出不了貨，而現在全球1億2,000萬台個人電腦也處於從CRT監視器，全面轉成TFT-LCD面板的關鍵階段。如果沒有面板供應，就算有訂單也沒用。「反觀如果鴻海有了自己的面板廠，能供應充足且比別人還便宜的面板，就可以趁著面板改朝換代的這個階段，再搶別的組裝大廠訂單。」一名業界人士觀察這次面板帶來產業的改變後說。大家都知道未來顯示器市場將會由面板取代，但是誰能在最短的時間內，提供最便宜的產品？鴻海絕不會放過這個產業結構改變的好機會。「郭台銘最擅長的，就是從變動中看到機會。」一名業界人士指出。投入TFT-LCD產業，一方面可保護既有版圖，另一方面群創也可以扮演面板供應者的角色。「如果我們把未來TFT-LCD的個人電腦做到像CRT顯示器個人電腦一樣便宜，別人能不交給我們訂單嗎？」一名鴻海內部決策人士道破了鴻海的企圖心。投入面板，還是為了維護成本的優勢，特別是桌上型電腦的市場仍大。「別忘記，個人電腦未來也會繼續演變，」郭台銘在2003年股東會後對記者強調，桌上型電腦有無法取代之處，未來會和筆記型電腦分庭抗禮。目前全球每十台個人電腦，有一台來自鴻海，只要群創能供應更便宜的面板給鴻海，讓鴻海趁這一波TFT-LCD桌上型電腦市場演變的關鍵時刻，搶攻更大的市場，只要變成每十台個人電腦，有三台由鴻海出貨，鴻海的勢力就會是目前的三倍！套圈圈遊戲但是這一次群創的對手，佈局一家比一家深、後臺也是一家比一家強。日本夏普（Sharp）、韓國三星及樂金飛利浦集團在十年前就開始投入研發，而臺灣明基電通董事長李焜耀領軍的友達光電、奇美集團許文龍領軍的奇美電子、超過五十年歷史的中華映管，以及廣達集團董事長林百里領軍的廣輝電子，都有日本公司的技術支援和合作，在產業初期高風險時就完全投入，郭台銘的面板能做得比他們便宜嗎？「愈晚進來的人，在資金、產能和技術上更不能犯錯，」前瀚宇彩晶總經理吳大剛在2004年3月12日彩晶五代廠動工時就指出，他們的每一項投資都經過仔細精密的模擬和計算。像鴻海這樣的晚進者還有另一項成本，就是在一開始就用第五代廠機台來做試產，不像其他公司從三‧五代開始進行，會比較便宜。「鴻海買先進設備不一定比較貴，但是用先進設備來投產到量產，學習曲線的成本就比別人高。」奇美副總經理吳炳升說。許多人一開始都認為，廣達在1999年成立廣輝電子之後，是最後一家第五代TFT-LCD廠，鴻海不可能再進來了。而且，面板價格一直往下掉，愈晚進來愈吃虧，仁寶總經理陳瑞聰就預言，2005年面板商的虧損將以百億計算。企業的內外在環境變化愈來愈快，鴻海要做面板，就要有把握做得比別人便宜。鴻海憑什麼成為最後一家大規模投資的面板廠？「你看過園遊會裏那種用圈圈套獎品的遊戲吧，」一名鴻海高階幹部回憶去年郭台銘參加集團舉辦的園遊會，看見了用圓圈圈套瓷娃娃的遊戲。郭台銘率領著一群幹部，突然停下來，開始玩起套圈圈遊戲。一開始，郭台銘用了十個圈圈都沒有套到，因為瓷器表面很滑；於是，他又買了十個，還是沒套上。最後共用上三十個圈圈，才套上獎品。「我這麼忙，為什麼還要玩這個遊戲？」郭台銘告訴身邊所有的高階主管，只有勇往向前的決心，才能完成目標，「你們這些主管，也要有下去套圈圈的精神！