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食品行业不乏采用跟进战略的品牌。两大食品巨头娃哈哈和达利都是跟进战略的大师。近两年中，盼盼、和其正等品牌的跟进非常引人注目。无怪乎就是其高调的推广方式和誓死一搏式的投入。跟进品牌无怪乎两种结局：一种是后发先至，徒弟成了师傅；一种是湮没在滚滚洪流中，人过无声。2008年，和其正的品牌战略发生了很明显的改变。改变后的和其正走出了自己的一条路，用他自己的话说，就是“更实惠”，也“更大气”了。跟进战略的成败其实关键在于节奏的把控问题。就像跳舞，节奏把握的好，就可以独步舞林；节奏把握的不好，就功败垂成。和其正的跟进与转型饮料行业的巨大消费基础使达利早就觊觎已久。按照达利一贯的思路，总是选择有巨大发展潜力但仍有可为空间的品类进入。而凉茶正好符合这些条件，而且出现的时机恰到好处。在诉求“怕上火”的王老吉成功后，达利的和其正高调出现在凉茶领域，品牌诉求“清火气，养元气”，产品包装、颜色也与王老吉极尽相似，完全是一个跟进者的姿态。尽管在后来，达利极力否认自己的品牌定位是模仿王老吉，但是几乎如出一辙的定位怎么也不能说服消费者：和其正比王老吉更好。和其正的相仿定位影响到了市场表现。2007年，达利对外公布和其正的年销售额超过了7亿元。但实际销售情况不如预期理想。2008年，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气，养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。包装从以前的罐装改为瓶装，瓶装又分大瓶装和小瓶装。颜色仍以红色为主色。这说明和其正在不断反思自己的跟进战略，不断调整自己的跟进战略。换一种说法，以前的跟进太过于粗浅，不能够使自己的品牌对销量形成促进。改变包装和定位后，和其正的目标更清晰、更明确，那就是开发大众消费和家庭消费，所以才有了“瓶装更实惠”和“瓶装更尽兴”。在餐饮场所，比王老吉更便宜、更实惠；针对家庭消费，和其正携带方便不浪费。在区域开发上，和其正避开王老吉的强势市场，重点加大对王老吉弱势市场的进攻，目前已在山东、湖北、四川等地形成了一定的规模。北方市场可以说是和其正的重点市场，虽然消费基础薄弱，但是仍有可为空间。不光是和其正，达利的其他两个饮料产品定位也有所转变。优先乳从以前的“我是女生我优先”变为“营养吸收双优先”；蜂蜜绿茶变成了青梅绿茶，传播口号也从“达利园蜂蜜绿茶，顺其自然好上加好”变成“绿茶配青梅，天生是一对”。转型是出于战略考虑谢佩伦：做为和其正凉茶幕后的品牌策划顾问及“和其正”品牌的命名者，我想说：和其正绝非简单的跟风。事实上，在跟进战略这个问题上，和其正遭受了很多误解，认为他是跟风，是在帮王老吉做广告。和其正首先推出“清火气、养元气”，其重点是出于中医的平衡、调和的原理，中医的最高境界就是中和嘛。和其正的“清火气”与王老吉“怕上火”相同相和，这是秉承凉茶品类的共同特性与优势，但和其正的“养元气”与王老吉“不同”，这正是和其正不同凡响和超拔精妙之处。所以我们还有一句就是“中国凉茶和其正”，这是一个大的定位。我们要的不是广东的凉茶，而是中式的、更适合中国人的凉茶。这个占位显然更大气，抢占了一个制高点。品牌代言人选用陈道明，看中的就是陈道明“善养浩然之气”，要的就是那种清明内敛的气场与力道，那种气定神闲、不浮不躁的超稳定力，那种“内圣外王”的底蕴和信任感，那种“高度决定广度”的主流影响力和感召力。但是，因为提到了“火”，而王老吉又成功在前，使得大家都把关注的目光放到了这个字上面，而忽略了和其正的其他要素。因此我们对和其正进行了重新定位，推出了瓶装产品，商业战略也做了调整。跟进策略从一开始的快速紧跟变成了另辟蹊径。前期的紧跟策略帮助和其正打开了影响，为改变策略打下了基础。应该说，达利主动来反省自己的战略上的失误，并及时做出调整，这一点很好。自己有痛创，就要不断去创新。达利明白完全的跟随是不行的，要保持自己的DNA才能成功。改变是为了让自己更大气谢佩伦：在跟进中，品牌要更加贴近目标消费群，找到自己的独特的价值主张，就需要不断更新价值，就像可口可乐，总是在变换主题。和其正改为瓶装也是如此，改变就是为了更贴近目标消费市场，走出自己的路子，在接近中体现出品牌的个性特征。换句话说，改变是为了彰显个性化的气质，从而让自己更大气。瓶装是为价值市场而生和其正推瓶装是有其战略考虑在里面的。瓶装的性价比要比罐装高。罐装在饮用上不方便、不实惠，而PET装相对来说则更适合现代人的消费需求。更为关键的一点是，做瓶装主要是处于战略要求，考虑二三级市场的购买因素。针对二三级市场，瓶装降低了成本，零售价也能降下来，但产品与王老吉一样，这样性价比就高了。因此，和其正推瓶装产品是根据目标市场的实际情况来做的。这样的产品更适合把凉茶导入二三级市场，而且传达给消费者的是“我们的凉茶更大气”这样的品牌价值。所以，我说，品类可以跟进，但价值不能跟进。因为每个品牌的价值市场不一样。王老吉的价值市场在一线城市，而和其正的价值市场在二三级市场。不怕瓶装被跟进瓶装如果被跟进，和其正就要再次改变定位。我们都明白，瓶装也是一个过渡性的、相对性的定位，是权宜之计，不是长久的定位。可口可乐与百事可乐有几十个价值主题，永远不停地更新定位。王老吉也是在做了两次定位后第三次才锁定“怕上火”。品牌定位要时刻关注最主流的目标人群，形成自己的品牌文化。任何品牌都不是一个价值定位走到底的。一个伟人，也是从不断的小胜利累积，从而达到大境界。和其正前期启示：对跟进战略的误读是盲目跟随杨健：尽管和其正并不想按照王老吉的路子走。但是，从市场的表现看，前期跟进王老吉时，很明显，完全是跟着王老吉的路子在走，比如产品定位、包装、投放广告、终端操作等等。都是一些很初级的营销战略。但是在操作一段时间后，事实证明，仅仅是表象上的跟随是不行的。从和其正的品牌表现来看，其在初推凉茶时，对市场并不清楚，只是在盲目跟进，对王老吉是怎么做成功的不了解，同时也没有站在品类发展的高度来策划产品的上市策略，在市场上受阻是必然的。饮料和休闲食品不一样。如果你对领导品牌不够了解，市场分析不透、不深，同时资源再不够充分的话，很难只凭一个想法就成功。这就是食品企业对跟进战略的误读。很多食品企业认为跟进战略就是跟随，就是领导品牌怎么做我就怎么做，我跟着他就会成功，企业大多只是想懵一下试试。这种盲目的跟随必将导致品牌在投入很大资源的情况下收效甚微。如果没有足够多的资源可以调动，那失败就是必然的了。尚阳：和其正前期的定位有些问题。一是系统的战略没有完成。从各方面来看，和其正整个策划案还没有系统的思考。二是品牌传播不够完整。“清火气、养元气”是非常有内涵的，但是给消费者的感觉跟王老吉没什么两样。即使做老二也要做个性化的老二，而不是模仿的老二。完全模仿只能成为老大的“儿子”，只有有了自己的个性，有自己的诉求，有差异，才能成为老大的“兄弟”。三是营销的有效性需要反思。和其正采取高举高打的战略，广告、市场投入很大，但投入产出比是否合理？这个问题还需要反思一下。