《企业战略管理》

strategystrategos指挥军队的艺术和科学战略将军战略图1.战略的由来statosago战略古称韬略，原为军事用语，战略即作战的谋略《辞海》——军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用《简明不列颠百科全书》——在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术战略的基本性质战略影响着企业的整体事业。……战略决策对于企业整体事业的影响至关重要。战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围空间等等；战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分……企业应用战略来应对变化着的环境；战略包括内容和过程两个方面……战略研究包括采取的行动（或称之为战略内容）和已经决定了的行动与实施的过程；战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合，战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规化的和非重复的；战略并不完全是深思熟虑的。理论家们认同有意图的、浮现的和已实现的战略彼此之间是不相同的；战略存在于不同的层次。企业通常有公司总体战略和业务战略；战略包含不同的思考过程。有概念性的思考，也有分析性的思考。定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。如何理解：战略是有形的，是一种指导思想or原则，也是一种具体设计or规划，并且包含着将制定出的战略付诸实施的管理——全过程管理；这个规划首先是根据竞争环境的形势分析，为企业确定总体、长远目标，因而是一个循环往复的动态管理过程；战略的目的——确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源；实现企业目标的行动方案的选择，必须以扬长避短、发挥企业竞争优势、符合和保证实现企业使命为基准。课程结构实施外部分析（第三章）制定目标和任务陈述（第二章）战略分类与内容（第五章）制定、评价和选择战略（第六章）战略实施—管理问题（第七章）战略实施—营销、财务会计、研究与开发及计算机信息系统问题（第八章）度量和评价业绩（第九章）实施内部分析（第四章）战略制定战略实施战略评价反馈图2.战略管理过程第二章企业任务陈述企业任务陈述的概念任务陈述；目标陈述任务陈述要素（9）企业任务陈述的概念任务陈述（MissionStatement)——一个企业区别于其他企业的长期适用的对经营目标的文字叙述。我的业务是什么？也称纲领陈述（CreedStatement);目的陈述宗旨陈述；信念陈述；经营原则陈述；远景陈述；对“企业业务定义”的陈述目标陈述（VisionStatement)——我们要成为什么？任务陈述要素用户（customers)产品或服务（productsorservices)市场(markets)技术(technology)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)观念(philosophy)自我认识(self-concept)对公众形象的关切(concernforpublicimage)对雇员的关心(concernforemployees)第三章企业外部环境分析宏观环境分析PEST分析；人口环境机会与风险分析微观环境分析行业生命周期法波特模型环境统筹的程序与方法EFE矩阵宏观环境------指对企业及其微观环境各因素具有较大影响力的各种客观因素的总体。政治法律环境(P)、经济环境(E)、技术环境(T)、社会文化环境(S)等微观环境------直接影响企业的生产经营的客观因素的总体。行业性质、竞争状况、消费者、供应商、中间商、其他社会利益集团经济环境（Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率…企业（Businesses)社会文化环境（Social&Cultural)教育水平、生活方式、价值观、工作习惯…政治法律环境（PoliticalandLaw)政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规…技术环境（Technological)技术水平、技术政策、新产品开发能力，技术发展的动向…图3.1PEST分析图人口环境人口的数量与增长速度；人口的分布及地区间的流动性；人口结构年龄结构家庭结构社会结构A理想的环境B冒险的环境C老化的环境D恶化的环境风险程度机会程度小大图3.2(A)机会与风险的组合分析影响程度大中小小中大发生概率XOXOOOBXOXOOOAO——某项机会X——某项风险图3.2（B）机会与风险的组合分析目的：认识其处于生命周期的哪个阶段标志：需求的状况时间销售量投入期成长期成熟期衰退期图3.3行业生命周期图潜在的进入者替代品供应商消费者行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁替代品或服务的威胁供应商讨价还价能力消费者讨价还价能力图3.4波特模型EFE矩阵列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10~20个之间。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字；赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要），所有因素的权重总和必须等于是1；按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为1~4分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；“1”代表反应很差；用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数；将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。第四章企业内部环境分析企业内部环境的内容企业内部环境分析的方法企业核心竞争力企业内部环境的内容企业素质——指在一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力资源（Resources)——指企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素能力（Capabilities)——能够把企业的资源加以统筹、整合以完成预期的任务和目标的技能，称之为企业的“资源转换能力”，简称“能力”企业内部环境分析的方法关键成功要素分析法经验曲线法财务分析法价值链分析法平衡记分卡法IFE矩阵分析法企业核心竞争力核心竞争力的评价企业的技能是否真的卓越企业如何保持卓越性核心竞争力能产生多大的价值核心竞争力是价值商品的一部分企业核心竞争力核心竞争力的培育技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段制度创新是企业核心竞争力的重要保障第五章战略分类与内容一般分类基本战略类型一般性竞争战略（成本领先、差异化、专一经营）；技术创新战略（自主创新、模拟创新）；多角化经营战略（集中、横向、混合、纵向、前向、后向）；跨国经营战略（购并；战略联盟）小企业的战略管理市场填补者、追随者、进攻者、防御者战略第六章战略分析与战略选择战略目标战略制定过程分析框架战略目标长期目标第一类：盈利能力；第二类：为顾客、委托人or其它对象服务第三类：雇员的需要和福利；第四类：社会责任短期目标——是执行性目标，时限常在1年内，是管理者用来实现长期目标的目标战略目标要求必须支持组织的使命；应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致；目标应是动态的第一阶段：信息输入阶段（inputstage)外部因素评价（EFE）矩阵竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段：匹配阶段（matchingstage)SWOT矩阵战略地位与行动评价（SPACE）矩阵波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵大战略矩阵第三阶段：决策阶段（decisionstage)定量战略计划矩阵（QSPM）图6.3战略制定分析框架SWOT分析法环境扫描找出机会（O）和威胁（T）评价企业的优势（S）和劣势（W）将企业优势和劣势与外部的机会和威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略思想开发这个战略构想使之成为企业战略这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？是否图4.6SWOT分析法的基本思路内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略：依靠内部优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁表4.8四种战略+1+2+3+4+5+6IS-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6FSCAES进取保守防御竞争图6.4SPACE矩阵图6.5BCG矩阵图6.7IE矩阵图6.5大战略矩阵（GrandStrategyMatrix）市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位象限Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向多角化7、相关多角化1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向多角化5、剥离6、结业清算1、收缩2、相关多角化3、横向多角化4、非相关多角化5、剥离6、结业清算1、相关多角化2、横向多角化3、非相关多角化4、合资经营图6.6定量战略计划矩阵——QSPM(QuantitativeStrategicPlanningMatrix)备选战略权重战略1战略2战略3关键因素关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统第七章战略实施中的管理问题战略制定与战略实施的关系战略实施中的管理问题冲突组织结构变革阻力企业文化战略制定与战略实施的关系战略制定战略实施在行动之前部署力量；在行动中管理和运用力量；注重效能；注重效率；是一种思维过程；是一种行动过程；需要有良好的直觉与分析技能；需要有特殊的激励和领导技能；只需对几个人进行协调要对众多人进行协调第八章战略实施中的其他问题营销财务R&DCIS第九章战略评价与战略控制战略评价的内容战略评价的标准战略评价的框架战略修订权变计划战略评价的内容考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计划的一致战略评价的标准理查德·鲁梅特（RichardRumelt）一致协调可行优越表9.1战略评价决策矩阵公司内部战略地位是否已发生重大变化？公司外部战略地位是否已发生重大变化？公司是否已令人满意地朝既定目标前进？结果否否否采取纠正措施是是是采取纠正措施是是否采取纠正措施是否是采取纠正措施是否否采取纠正措施否否否是是采取纠正措施是否采取纠正措施否是继续目前的战略进程图9.1战略评价框架行动一：审视潜在战略基础制定修正的内部因素评价矩阵（IFE）制定修正的外部因素评价矩阵（EFE）比较修正的与现行的内部因素评价比较修正的与现行的外部因素评价矩阵矩阵是否有明显的区别？是行动三：采取纠正措施否行动二：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别？是否继续实施现行计划图9.2战略的滚动规划ⅠⅡⅢⅣⅤ信息反馈测量误差修订ⅡⅢⅣⅤⅥ五年战略规划权变计划（contingencyplans）——应变计划即在特定关键事件没有预期发生的情况下可采取的变通战略