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《企业战略管理》-3•第三篇战略选择第三篇战略选择•3.1公司层战略选择•3.2业务层战略选择•3.3竞争战略选择•3.4战略选择工具3.1公司层战略选择•3.1.1一体化战略•3.1.2多元化战略•3.1.3国际化战略3.1.1一体化战略（IntegrationStrategy）•一、理论基础：交易成本理论•二、一体化战略的概念及其分类交易成本理论•交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本，过去我们所谈生产成本(productcost)，很少考虑管理（治理）成本(governancecost)等。•交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。•简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。交易成本的类型•事前成本:起草契约成本；协议成本；保证成本；订约成本；防范投机行为之筛选成本；寻求资讯成本；将交易规则标准化之成本(如工程招标)；确认或确保财产权之成本。••事后成本:调整成本；讨价还价成本；维持成本；担保成本；道德风险成本；量测与监督成本；诉讼成本；争议处置期间所发生之延滞成本；认证成本；奖励成本；终止契约另行交易衍生之成本。交易成本存在的原因•Williamson认为交易成本之存在，依赖于有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素。•有限理性——人非全知全能者•投机主义——见利而违约•资产特定性——资产的专用范围，Lock-in效应二、一体化战略的概念及其分类•（一）概念•一体化战略——就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。•一体化并不是企业间的简单联合，这些结合起来的企业在生产过程或市场上有一定的联系。•采用一体化战略必须具备两个条件：一个是企业所属的行业有广阔的前景；另一个是企业经一体化后能增加活力、效益、效率和控制力。（二）分类•一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。••1、垂直(纵向)一体化•前向一体化•后向一体化•2、水平(横向)一体化•1、纵向一体化（VerticalIntegrationStrategy）•纵向一体化——是将生产与原材料供应，或生产与产品销售联合在一起的战略形式。主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。•例子：如汽车配件生产企业和汽车制造商（1）后向一体化战略（BackwardIntegrationStrategy）•后向一体化战略——是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产企业（向上游即后方）。•其目的是保证产品所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，提高保证供应的程度。从战略行为来说，是一种防御行为。•例子：如福特汽车公司建立自己的钢铁厂；•其他例子？在下列情况下采用后向一体化战略•A、行业成长性好。企业所处行业增长速度快，发展潜力大。•B、交易费用高。如企业现在的供应者要价太高，供货不稳定。购入材料或半成品的运输成本高。直接生产自己所需的原材料可以节约大量资金。•C、竞争的需要。原材料供应厂家少，而同行业的竞争厂家多(货源紧缺)。稳定的原材料供应和价格对企业十分重要。企业希望迅速和长期拥有某种资源。•D、自身条件。企业的资金和人力资源丰富。（2）前向一体化（ForwardIntegrationStrategy）•前向一体化——企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业（向下游即前方）。•目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销，从而达到扩大市场的目的。从战略行为来说，它是一种进攻行为。•例子：如美国轮胎生产企业就拥有自己的零售系列商店；国际商用机器公司（IBM）为了直接向消费者销售自己的电脑，也设立了许多电脑零售商店。•其他例子？下列情况下采用前向一体化战略•A、交易费用高。企业现有的代理商费用高或不可靠，或者不能满产品销售的需要。现在的代理商和零售商的利润很高，还可以通过前向一体化来增加利润收入或降低产品零售价格。•B、市场竞争的需要。企业现有的代理商能力不够。•C、良好的行业成长性。企业所处的行业正在增长，而且预计将有长期稳定的增长。(发展趋势)•D、自身条件好。企业财力和人力十分充足。通过前向一体化可以增加企业对市场需求预测的能力和准确性，使企业的生产更有计划。（3）纵向一体化的评价•1）采用纵向一体化的好处：•A、前向一体化可以获得由于提高加工深度使产品获得较丰厚的利润。•例子：纺织业向服装制造业延伸，获得了成功。•B、后向一体化可以使企业对它现有的产品生产所需的原材料、半成品的供应更加有保证，而且可以对所需原材料、半成品供应的数量、质量、时间、成本等诸方面实行更有效的控制。•例子：大型家用电器制造业进入元器件、零部件的生产制造领域。•其他例子？••C、通过广泛的纵向一体化战略的实施，形成巨大的生产规模，从而取得规模制造所带来的巨大利润。•例子？•D、通过广泛的纵向一体化战略的实施，可以达到某种程度的垄断控制。•例子？2）实行纵向一体化的缺点•A、自己制造或自行销售其效率往往低于专业制造和专业销售。(非核心竞争力)•B、假定条件，即一个企业内部能对一体化的各个方面成功地进行协调，而这往往正好是困难所在。•C、机动性差。(船大难调头)•D、生产能力的不平衡。纵向一体化要求企业内部生产的各个阶段的能力达到均衡。•E、需要较多的资金。•F、管理幅度加大。纵向一体化后，需要掌握多方面的技术，这对企业领导者的思想素质、经营素质及管理素质都提出很高的要求。2、横向一体化（HorizontalIntegrationStrategy）•横向一体化——也叫水平一体化，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的战略•一般是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种战略选择既可能发生在成熟化的阶段中，成为增加竞争实力的重要手段；也可以发生在行业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。•例子？下列情况下采用横向一体化战略•A、行业前景好。在迅速增长的行业中竞争。•B、减少竞争。企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。•C、获得资源。企业需要从购买对象身上得到某种特殊资源。•D、自身条件允许。企业的资本和人力资源丰富。横向一体化的评价•（1）好处：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。•（2）缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。值得注意的问题•有专家学者对“一体化战略”持反对意见•背离专业化分工3.1.2多元化战略•一、概念•二、分类•三、“专业化”与“多元化”的关系一、概念•多元化战略（DiversificationStrategy）——企业同时生产或经营几个行业的产品或服务，谋求扩大规模、获取市场、创造效益的经营模式。•历史背景：安索夫在50年代提出、70年代风靡一时。1970年，美国最大的500家工业公司中有94％从事多样化经营；日本制造业中有74.7％的企业，商业、服务业中有58.7%的企业实行多样化战略；英国最大的10家企业中，从事单一部门生产的企业只有1％；在德、法、意三国中，这一比例分别为22％、16％和10％；全世界最大的50家公司中，有46家实行多样化经营；•我国大多数大中型企业，甚至一些中小企业也都采用多样化经营战略，其势头与美国70年代的情景相似。从基业(单一)到多元化的一般过程第一阶段：企业是某一市场上单一业务经营者(单一市场和单一业务)第二阶段：市场范围扩大第三阶段：垂直一体化经营的战略思考第四阶段：当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其它行业的实力时，就走向多元化发展思考•我们自己企业的多元化历史？•二、分类•多样化战略按产品之间的关系和收入比例可以分为相关多样化和非相关多样化；相关多样化和非相关多样化多元化的战略方向选择•寻求业务间的战略匹配关系——业务间技能与能力的转移——资源共享、设备共享，降低成本——统一品牌——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化•通过无关多元化经营,分散风险•经营业务组合（1）相关多元化•含义:相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”（StrategicFit）关系。•有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配A.技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）*技术转移后改善价值链活动B.运作匹配操作技能转移*采购原材料*改进生产过程*生产零部件*装配成品*对行政性活动的支持潜在效益*节约成本*形成规模与范围经济*提高运作效率*技能传授C.销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告*使用同一品牌*联合运输*统一售后服务*联合促销/打捆促销*组合分销网络D.管理匹配•当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配•运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）（2）无关多元化•含义:无关多元化——是指企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作营销渠道支持活动供应链活动顾客服务技术运作营销渠道支持活动业务（BU）A业务（BU）B业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配例子•例子？三、“专业化”与“多元化”的关系美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来测量该企业的多元化程度，并进一步划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。某一类产品占销售额比重企业类型多元化程度=95%单一产品专业化〈95%，〉=70%主导低度〈70%，产品相关相关多元化中度〈70%，产品无关无关多元化高度赖利以定量标准划分企业多元化程度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。产品种类行业数量单行业多行业单品种多品种单一化系列化一体化多元化行业——产品矩阵例子？美国大企业的扩张顺序与组织能力横向合并纵向合并海外扩张多元化经营控制市场利用组织能力多元化作为获取租金的手段•C.Montgomery&B.Wernerfelt(1988)建立了一个简单的多元化与租金获取关系的模型：–考虑企业在范围上的一个边际变化，给定条件是存在一系列的生产性要素剩余以及一系列的要素可转移市场。–定义能产生最大租金的市场是“最近”的产业，离得越远的市场是要素产生租金越小的产业–企业多元化中，剩余能力将向“最近的”市场转移，如果还有剩余资源，再向更远一些的市场转移，。。。直到边际租金低于正常水平。专门化要素一般性要素多元化距离边际租金近远3.1.3国际化战略•国际化战略(InternationalizationStrategy)——企业在本国市场以外销售自己的产品/服务•企业国际化经营的战略性挑战：•1）不同国家（地区）的体制—习惯—文化差异•2）建立全球效率的复杂性•3）学习成果的融合不容易一、国际化战略的类型1、多国战略（亦称本土化战略）2、全球化战略3、跨国战略•公司具有独立决策权。权力下放给所在国的公司•本土化产品。本地公司向所在国市场提供本土化产品•各国的公司彼此独立•前提条件：假定不同国家或地区的市场各不相同；分别集中在每一个市场上竞争1、多国战略（Multi-DomesticStrategy）•标准化。认为各国市场的产品更