《企业战略管理》4-战略实施与控制

《企业战略管理》-4战略实施与控制第四篇战略实施与控制4.1战略实施4.2战略评估与调整4.3战略实施与控制工具4.1战略实施4.1.1战略与市场营销4.1.2战略与组织4.1.3战略与企业文化4.1.4战略与领导4.1.1战略与市场营销任务：重点配置资源1、建立市场、规划、预算2、主要资源集中4.1.2战略与组织一、任务：建立能够执行并完成战略的强有力组织1、开发支持战略的组织结构2、建立赖以成功的竞争优势3、为关键的战略岗位选派优秀人才二、战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。（一）战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。（二）组织结构的滞后性原因有两个：1、新旧结构的交替有一定的时间过程。2、旧的组织结构都有一定的惯性。（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。（2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。三、组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。（一）企业规模和发展阶段与结构（二）企业环境与组织结构（三）技术与组织结构（一）企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。加农的五阶段模型1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。加农的五阶段模型4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。（二）企业环境与组织结构企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。（三）技术与组织结构伍德沃德的研究，对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加2、采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。四、组织结构的类型为了有效的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。1、职能型组织结构2、产品或服务型（事业部）组织结构3、区域型组织结构4、矩阵型组织结构利弊评价？4.1.3战略与企业文化任务：文化为战略服务1、激发组织和个人2、创造支持战略的环境和文化3、倡导追求卓越的精神4、业绩与报酬紧密联系4.1.4战略与领导任务：战略方向1、制定政策与程序2、保持持续创新、敏感3、处理权力事情4、落实战略实践4.2战略评估与调整4.2.1战略评估4.2.2战略控制4.2.1战略评估三项基本活动1、考察企业战略的内在因素2、战略绩效的度量与偏差3、采取纠正措施4.2.2战略控制一、战略控制的过程与层次企业战略目标制定效益标准度量企业绩效审视战略基础评价采取纠正措施图战略控制的过程战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级经营单位或事业部级职能级控制结构P.Lorange认为有三种层次:战略控制、战术控制和作业控制二、控制过程的三要素战略控制过程有三项基本要素：1、确定评价标准；2、评价工作成绩；3、反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。高低评价绩效的能力丰富有关预期的具体活动方面的知识贫乏具体活动控制（或）绩效控制Ⅰ具体活动控制ⅡⅢ成果控制Ⅳ人员控制三、控制方式的选择4.3战略实施与控制工具4.3.1战略准备度4.3.2平衡计分卡4.3.1战略准备度一、概念二、评价体系三、测算与评价框架一、概念卡普兰教授2004在《哈佛商业评论》上发表“评估无形资产的战略准备度”一文中，介绍了“战略准备度”——系统的评估无形资产与企业战略协调一致的程度。一、概念无形资产：不是传统上的，而是这三类：1、人力资本：员工的技能、才智、知识；2、信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；3、组织资本：公司文化、领导力、员工分享知识的程度。二、评价体系（一）战略准备度与传统战略评价体系比较1、研究对象传统：内向型的财务信息系统准备度：外向型的综合信息系统2、评价的主体和目标传统：短期利益最大化准备度：长远、整体利益最大化3、评价方法传统：财务指标（一维）准备度：综合指标（多维）（二）评价体系四个方面：财务、客户、内部流程、学习和成长1、财务（1）盈利能力（2）营运能力（3）偿债能力（4）发展能力（二）评价体系2、客户（1）市场份额（2）顾客满意度（3）顾客获利能力3、内部流程（1）创新能力（2）营运能力（3）售后服务4、学习和成长三、测算与评价框架（一）测算1、权重德尔菲法、层次分析法2、战略准备度的计算分别计算四个方面的战略准备度，或者公司整体战略准备度S=iiniSW1niiW114.3.2平衡计分卡一、概念二、流程三、BSC与战略管理四、BSC与战略地图一、概念TheBalancedScoreCard,BSC20世纪90年代，卡普兰（RobertKaplan）（哈佛商学院）和戴维.诺顿（DavidNorton）（美国复兴全球战略集团创始人）提出，在财务指标基础上增加了未来驱动因素：客户、内部过程、员工的学习与成长。四个角度审视自身业绩。传统：财务（落后的结果因素）BSC:前瞻性的投资（领先的驱动因素）二、流程1、将公司愿景转化为具体目标在四个方面变为四张记分卡2、依据目标设置业绩评价指标体系3、各指标的具体评分三、BSC与战略管理1、用BSC解释战略2、用BSC宣传战略3、将BSC与团队、个人的目标挂钩4、把BSC转化为行动四、BSC与战略地图战略地图(StrategyMap)——是在平衡计分卡的基础上演变而来的，由罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出（两位是BSC的创始人）。是以平衡计分卡的四个层面目标“财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长层面”为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。SM的有效性取决于KPI的数量、分布比例以及性质比例，与价值链有着密一定的可比性。战略地图除了规划四个要素之间的关系外，也要解决目标与实现之间的差距问题差距在哪？有多大？影响是什么？