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第2章企业战略管理现代企业管理——理念、方法、技术本章关键词•企业战略（BusinessStrategy）•战略管理（StrategicManagement）•愿景（Vision）使命（Mission）•核心竞争力（CoreCompetency）•基本竞争战略（GenericCompetitiveStrategies）•价值链（ValueChain，VC）•SWOT分析（SWOTAnalysis）•五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）•波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）•GE矩阵（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）互联网资料••••企业战略管理概述•2.1.1战略与企业战略1．战略战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。2．企业战略企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。•总体战略：企业的愿景、使命和目标。•经营单位战略：主要解决如何经营和如何巩固竞争地位的问题。•职能战略：对企业内部的关键职能做出统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切承担的风险较大中等较小表2-1战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施管理目标销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展对管理者要求专业能力专业能力，创新能力和应变能力表2-2传统企业管理与企业战略管理比较2.1.2企业愿景与战略目标1．企业愿景愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。2．战略目标战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l高科技的联想l为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l服务的联想l为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量l国际化的联想l为股东：回报股东长远利益德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场（2）技术（3）生产力（4）物资和金融资源（5）利润（6）人力资源（7）职工积极性发挥（8）社会责任2.1.3企业文化与企业战略所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌、环境：建筑、5S•技术设备：先进、规范•企业标识：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：•团体活动：娱乐、学习、工作•典型个体行为•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标物质层制度层精神层图2-1企业文化的层次结构2.2企业核心竞争力•2.2.1核心竞争力及其评估核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是：有价值的能力稀有能力难于模仿的能力不可替代的能力•企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集,模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询支持活动图2.2某公司价值链分析图2.2某公司价值链分析基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划中介机构服务物资供应和出差通常，企业核心竞争力可以从三个层面来评估：市场层面技术层面管理层面2.2.2创新和企业核心竞争力的培育企业核心竞争力来自于创新。——技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。二是低成本扩张与收益效应。三是增强企业整体实力效应。——管理创新主要可以从三个方面进行：一是管理理念创新。二是组织创新。三是战略创新。——文化创新最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。2.2.3企业竞争战略的选择波特认为，战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略是：成本领先战略、差异化战略和专一战略。战略优势竞低成本优势特色优势争整个行成本领先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略管理标杆什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移，不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。如有的企业的产品在一个时期非常好，特别受欢迎，但是，当市场环境变化之后，如果企业不及时开发新的产品，就会很被动。２.３企业战略管理中的一些主要技术•２.３.１企业竞争分析方法企业竞争分析方法，即五力模型。竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。第二个问题是决定产业内相对竞争地位的因素潜在竞争对手潜在竞争对手替代品替代品行业竞争对手（现有企业竞争）行业竞争对手（现有企业竞争）供应商供应商客户客户新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁图2.4决定产业盈利能力的五种竞争作用力作用力含义影响结构因素防范潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业形成新的生产能力、抢夺资源、侵占市场专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策提高进入壁垒替代品与本行业产品有相同功能影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、需求增长速度、技术领先程度高质低价、积极引进先进技术表2-6五种作用力的结构因素供应商降低供货质量而讨价还价使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户压低购入价格、提高购货质量影响销售额、使利润降低供应方的数量、供应方资产的专用性选择用户、多用户现有改善市场地位、采取竞争性行动促使现有企业竞争加剧竞争对手数量、固定成本投入差异化企业2.3.2企业内外部环境分析技术建立IFE矩阵：⑴列出在内部分析过程中确定的关键因素。⑵赋予每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企业现行战略对各因素进行评分。⑷把每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。⑸将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。表2-8某工厂内部因素评价（IFE）矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力0.130.3财务状况好转0.0820.16大胆启用新人0.1240.48与美国合资、引进新技术0.0920.18改善管理流程0.0930.27弱点无新产品技术储备0.110.1呆死帐多、帐龄长、融资渠道差0.0420.08缺乏预见、疲于应付市场0.1630.48售后服务差和产品交货期长0.220.4计算机系统未得到充分利用0.0220.04合计12.39表2-9一般外部环境分析的主要内容主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、产业政策、立法情况、政府与企业的关系等经济环境GDP增长率、外贸收支及汇率、利率、可支配收入、失业率、能源和运输成本等（E）社会与文化环境公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、年龄、文化差别等（S）技术环境高新技术、新专利、基础研究的突破性进展、企业竞争对手在研发方面投资水平、（T）表2-10某工厂外部因素评价（EFE）矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会加入WTO、税收下降、价格下降0.0630.18经营理念0.130.3假日经济促进旅游业的发展0.0520.1更明确的社会分工、急需专用性强的产品0.0830.24相关产业政策的出台0.210.1威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不断积累0.0820.16城市改造、搬迁对于刚刚复苏企业的冲击0.0340.12相关政策、规则的影响0.1220.24外界收入的巨大差异、人才严重流失0.220.4合计11.92注：总加权分数1.92低于2.50的平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。2.3.3战略匹配分析技术•１．SWOT分析从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。SWOT分析的步骤：第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，表2-11SWOT策略矩阵优势劣势机会SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）l依靠内部优势l利用外部机会l利用外部机会l克服内部劣势威胁ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）l依靠内部优势l减少内部劣势l回避外部威胁l回避外部威胁表2-12上海不夜城SWOT比较分析优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地区商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功能配套尚不完整交通返线分割效应明显机会长江流域的整体发展功能升级重新规划发展O上海经济上新台阶功能差别定位消费、产业和贸易结构调整威胁铁路地位下降功能分块定位暂停项目，收缩发展T上海中心城区间的竞争•白加黑案例分析1、定位产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们浓缩到你的名字里，然后存入自己的记忆里。名字就是一个锚，顾客关于你的一切联想都靠它来传送。大家知道，锚是确保船舶安全必不可少的设备，起着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，即便是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。在商业社会中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。2、背景1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但从1997年开始，白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅为2300万元，盖天力也被东盛公司收购。2000年11月，白加黑借助PPA事件重新崛起，2001年的销售额高达2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象地表达了品牌的定位与产品特性—“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，让人听一遍就记得住。市场调研显示，白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜首。3、启发从顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给