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北京永济创新咨询有限公司知几观复、永济创新――这就是我们企业不断成功发展之道。北京永济创新咨询有限公司，携手中国创造研究院，致力于为企业提供专业的培训与咨询服务。北京永济咨询有限公司成立于2006年，前身是成立于1998年的北京麦道信息咨询公司。我们公司借鉴国际先进管理理念，洞察中国企业管理现状，致力于协助客户定制并实施适合自身特点的管理解决方案。我们实施创新、诚信、团队的企业文化，坚定地迈向既定目标：使“永济咨询”成为客户选择管理咨询机构的首选品牌。永济创新坚信，“培训并不是目的，而是塑造核心竞争力、保持绩效增长的方式之一。因此，企业实际需要的是一套定制化的、以战略为指引的、学以致用的系统化培训方案。”秉承这一理念，永济创新培训方案解决中心为企业提供内训的全方位解决方案，其中包括：培训战略与职能规划、培训体系规划、年度培训方案设计、基于能力模型的培训课程开发与实施、行业综合性解决方案等。永济创新咨询有限公司作为中国领先解决方案提供商，从需求调研、资源配置、专业化项目运作与流程化管理四个方面建立了科学、系统的运营体系，从而有效确保了服务的质量与客户价值的创造。永济创新咨询有限公司伴随着中国管理培训业共同成长，并责无旁贷引领了行业的发展。伊利集团冷饮事业部.《内部培训师授课技巧提升与渠道激励、关系策略》培训呼和浩特市.IOL培训师吴宏晖先生.2009年11月30日「课程研修主题」培训需求的操作思路用讲述吸引启发学员呈现技巧与气氛调动培训需求的操作思路培训需求分析的依据绩效评估分析岗位胜任素质要求培训需求职业发展的需要基于企业战略基于企业战略的培训需求基于企业战略的需求分析主要是通过对企业的外部环境、内部发展趋势等分析,从而将培训计划与企业发展战略相结合,确定培训的内容。企业的培训课程及体系是服从于企业发展战略、人才素质战略的,只有根据企业战略规划,结合人力素质分析,才能量身定做出符合自己企业持续发展要求的高效培训体系与培训课程。基于企业战略的需求调查步骤阶段一、评估当前的状况找准与企业战略相关的当前真实的问题阶段二、调查外部环境找到影响这些问题的外部因素及含义阶段三、调查内部环境特定外部环境下，企业内部竞争战略是什么1、确认业务战略用以实现业务目标的政策及计划2、记录当前业绩检查流程上的具体措施，找到潜在缺陷3、寻求绩效差距寻找对达成战略有附加值的关键行为阶段四、制定未来规划图重新设计一个工作流程阶段五、制定行动改进计划组织成员是否对变化做好准备，实施行动服务战略：提高社会美誉度外部环境：竞争虽然没有达到，但是也在努力做业务目标：一次就好、按时上门90%达成原有业务流程如下：用户服务人员电话中心闭环支持平台服务准备上门服务服务商是否一次就好遗留用户闭环处理T-2小时2009年4月28日页1T-2服务保证模式用户电话中心工人工贸内外勤平台网点来电派工PDA派工N抽访Y是否准备到位节点用户满意Y信息接收抽访跟踪T-2小时上门前准备信息派工N服务执行准时上门派工抽访用户满意给与支持闭环处理闭环支持平台提升一次就好的战略目标，培训分为三个方面：概念式培训责任人区域经理通过网点早会、3个1走访、区域集中式培训，对服务人员、关键岗位人员进行宣贯式培训区域集中培训通知常识性培训责任人技术支持通过组织新生、年审培训，对服务人员培训T-2的准备项目及电话预判能力跟踪式督促责任人工贸内勤通过抽访检查服务人员T-2的执行到位率，对发现的问题及时纠偏，督促服务人员养成自觉做好T-2的准备工作。项目推进后（截至5月24日累计）提升幅度按约上门率90.43%0.53%一次就好率72.70%5.75%项目推进前（截至3月24日累计）按约上门率89.90%一次就好率66.95%基于岗位胜任素质分析的培训需求岗位胜任素质分析指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所需要的行为特征，以及必须掌握的技能和能力。这个层次的培训需求决定了培训的内容。这一层次的分析要求系统收集反映工作特征的数据,这包括找优员工调研、分析职位说明书、工作规范、服务质量报告和客户反映等重要的信息,对这些信息进行整，形成岗位胜任素质模型。岗位胜任模型就是素质标准，是制定培训内容的依据与标准。之后通过测评，找到员工与模型之间的差距。培训需求调研步骤阶段一：制定项目计划1、确定关键参与者绩优秀的员工、外部专家、相关领导阶段二：进行行为面谈面谈是最有效方法，还可用观察法问卷调查法1、获得行为信息背景及工作相关信息、优秀员工工作成功的原因阶段三：建立胜任能力模型1、创建胜任能力字典将信息归类形成核心词组2、创建胜任能力模型将达成岗位要求的核心素质整合阶段四：评估差距1、确定差距调查问卷、业绩评估都是找到差距的有效方法2、分析结果根据统计结果制定培训内容的过程阶段五：确定培训内容胜任能力结构胜任能力模型的结构分为三个层次：–第一层次：胜任能力（名称和定义描述）–第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）–第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）•高级标准•中级标准•低级标准某岗位员工素质能力差距分析项目岗位要求员工素质差距销售技巧24-2员工指导440工作标准制定330合理安排下属工作431工作检点431经销商关系协调321网络布局与建设220企业的管理的落实44001234销售技巧员工指导工作标准制定工作分配工作检点经销商关系协调网络布局与建设企业的管理的落实员工素质能力差距分析张三李四王五赵六陈七某岗位静态需求静态需求和动态需求的基本原理•静态培训需求：指完成岗位要求所需的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的–静态需求与人无关•动态培训需求：指某员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求之间的差别所对应的培训课程–常说的员工培训需求就是动态需求培训需求的分类用讲述吸引启发学员X方向一度理解Y方向二度消化不懂懂新的不懂结合企业培训的要求和现有条件，结合学员的特点，从授课的角度出发，讲师对自己已经掌握的知识或技能、进一步的备课和理解、加工。为更好的达到培训目的而做准备为什么有的人讲课学员不爱听第二次消化是精彩讲授的基础第二次消化是结合培训授课的要求和条件，结合学员特点，从教学的角度出发，讲师对自己已经掌握的讲授内容，做进一步的创作性的理解加工发觉，为更好的达到讲授目的而做准备。第二次消化的必要性表现在：1、对准学员存在的问题2、讲师必须精心选择学员最易于接受的知识技能结构3、讲师必须寻找对提高学员能力有指导意义的方法4、如何创造性的解决要求与条件之间的矛盾讲述的定义讲授是讲师在掌握了知识或技能后，根据授课目标和学员的实际活动，通过用口头语言直接向学生描绘事例、论证事理的一种方法。它以讲师的叙述和说明方式达到授课目的。它是传统的教学方法，也是广为采用的方法之一。它的长处是：可以传授新知识，并保持系统性和深刻性；讲师可以通过简明的语言讲清问题，保证教学时间的经济有效，而且简便易行。缺点是：它使学员处于被动接受状态，不利于训练学生的应用能力。讲述的特点与功能时间性强及时调整个性强个性吸引突出性强突出强调代换性强化潜入深讲授中的“易”易，就是讲师在第二次消化时对讲授内容进行加工，使学生学起来难度降低，容易掌握。要从形式和内容两个方面对讲授内容进行加工，力求在讲授时候达到清楚和好懂怎样才能清楚明白1.正确≠清楚≠好懂2.句子要简短、一句一句把意思说清楚3.纵有路、横有数，条理要清晰怎么样才能浅显好懂1.内容正确2.进度掌握适中3.注意前后呼应4.主次有所区分讲授中的“深”要深的进去，还能跳的出来发掘潜在的因素潜在因素：实际存在的与我们研究对象有关的但是没被注意到的因素找到本质问题将问题分解高水平低水平形象抽象认识认识深入讲授中的“透”认识认识第一次第二次概括水平感性理性高低讲述中对学员启发的方法启发三要素1、诱发作用：2、定向作用：3、指导作用：如何实施启发1、目标要切实、可以达到对于一个较大的目标，我们可以分解为教小的阶讲述，一次只提出一阶段的要求来作为目标2、说明可行性分析这一个目标是由哪些因素构成的，难点何在，再分析学员的现有基础，从而让学员看清楚这个目标，的确是确实可行的3、举出实际例子过去的成功事例，是很有利的证明4、注意中间环节让学员确信，在目标实现之后，对他的各种需要的满足，确实有很重要的作用实施启发的具体方法1、从结构入手2、从问题入手我们提出的问题，并不一定在别人心中形成问题，提出问题是授课的一种活动，而形成问题是学员心中产生的效果在心中形成问题使学员对问题的答案产生兴趣3、从使用入手想办法把用提到前面来，让学员早一些进入到用的环境中来学习4、从施展入手刀磨快了，就要用一用，带着学员到工作中去解决一个问题呈现技巧与气氛调动开场白•引起听众注意的话•提问、引用、让人惊讶的话、题目的说明、让人感兴趣的图画、自我介绍导入•使听众知道要说什么，要说多长时间•说明讲课的目标、顺序等主要内容•能够传达想要传达的意图•运用语言说明,事例/比喻,示范,视听辅助材料等总结•整理上述的内容•回到最初的主题,归纳要点,回答提问结束语•最后加深印象的有力度的促动的话•引用,归纳要点,赞扬,呐喊,号召课堂呈现流程微笑跟情况合适的表情自然的态度:手势:写在白板的位置字体大小合适用号码简单的内容不要时擦掉写好的内容位置移动:帮助自己控制现场容貌:声音的大小说话的速度说话说得清楚视线情感交流表情眼神声音白板使用容貌着装适合授课内容紧张的态度给不好影响帮助语言表达导入——引人入胜谜语游戏问题数据场景引言故事概念观点事件演示温故知新点名问题时尚热点形象逼真活跃课堂气氛的方法情绪感染适时点拨欣赏激励挑起讨论激励竞争幽默控制用反馈掌控现场赞美、奖励、制止给予反馈举手与鼓掌引导学习者反馈通过提问引发学习者的思考培训方法应用要领内容感知理解运用提升讲授法游戏法研讨法案例法扮演法教练法案例分析法什么是案例什么是例子什么是练习一个案例是关于一个实际管理情况的描述，一般要涉及到一个决策的问题。通常是从一个有关的决策人的角度来写的。一个典型的案例是对一个企业决策人实际面临的企业问题的记录。对于来自现实生活中的第一手材料，或多或少经过人为的加工，甚至有的部分是凭空想象，没有实际的根据。或不包含决策性的问题。用或不用实际组织的数据，或背景材料。要求学员进行分析操作，或决策。游戏带动法破冰船用于气氛调节传送带用于内容传递启示钟用于主题导入用于迅速地让学员之间破除障碍，相互认识，结成团队，在短时间内形成良好的课堂氛围，用于导入课程内容，在讲授之前，用此类游戏带出课程的主体，让系统的学习有一个轻松的开始。这类游戏往往设计缜密，让学员在参与中体会课程主体的精髓，也会常用到课程中讲授过的知识和技巧，游戏过后的总结和提炼也是这类游戏的重头戏，往往导师的引导、学员的分享和最后的总结和提炼会用更多的时间，真正寓教于乐，学员在亲身参与中加深了对课程体系的理解。游戏活动组织技巧有效切入：预先框定、气氛营造规则宣导：清晰明了、确认回应过程控制：时间把握、参与有序关注现象：行为记录、观察状态分享交流：了解感受、准确判断点评剖析：把握关键、启发思考精彩点评技巧总体概括价值点示范小结总的看来……值得欣赏的是……遗憾的是……这样会更好……希望如此……针对性原则——准确综合性原则——全面超越性原则——精辟渠道激励与关系策略「课程研修主题」分析渠道的价值观经销商的期望规律超越期望的附加值建立激励的公平感让顾客感动的方法何谓经销商激励经销商激励是指能够对经销商的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的方法。制造商应掌握经销商最本质的需求，当设定的激励方法能够满足某种需求、达到一定期望时，才会使经销商产生满足感当厂家能够与经销商建立起双赢、互利的合作关系时，才能激励经销商持续地为制造商提供高水平的服务，从而建立起比竞争对手更高效的供应链运作体系。经销商的价值观通过销售制造商的产品获取利润是任何规模的中间商与厂商合