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崔氏梦工场：企业战略管理崔氏梦工场：学----知识，表意识反复练习关于学习的思考（1）习----技能，潜意识+学习崔氏梦工场：学什么----学规律，找感觉关于学习的思考（2）怎么学----跳出行业，实践，案例崔氏梦工场：心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！——《大学》曾子崔氏梦工场：学习方法与信息吸收听5%听和读20%演示30%讨论50%互动70%教给他人90%崔氏梦工场：什么是企业的战略？通过有效地组合企业内部资源和能力，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的总体谋划。发展方向：企业想去那里？要变成什么样子？经营范围：企业要做什么？变化的环境：要求企业用长远的眼光考虑战略的问题。战略就是企业去做一件正确的事，并努力把正确的事情做好。崔氏梦工场：如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。——大前研一崔氏梦工场：抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。——毛泽东崔氏梦工场：对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条件。——托夫勒企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。——罗伯特.E.伍德崔氏梦工场：什么是战略？研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。——毛泽东战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。崔氏梦工场：年三大战略方向保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力崔氏梦工场：战略的本质战略是一套计划战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感崔氏梦工场：企业战略从何而来？从“不要会打仗，只要会打圈”到“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”游击战里操胜券“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”运动战中歼敌人在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。——毛泽东崔氏梦工场：公司的新的价值观在彭明盛的领导下，IBM搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为IBM公司新的价值观。崔氏梦工场：战略管理的四个个基础价值使命竞争优势经营模式崔氏梦工场：战略管理的四个基础（一）价值崔氏梦工场：问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！崔氏梦工场：君子务本，本立而道生。——有若物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！——曾子崔氏梦工场：企业利润就象人体需要的氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义。——《基业常青》崔氏梦工场：赚钱的生意必须包含的因素能否产生现金？能否获得一个很好的资产收益率？能否持续的成长？资产收益率=利润率*周转率——拉姆.查兰崔氏梦工场：高必以下为基，贵必以贱为本！—老子崔氏梦工场：要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。——彼得.德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客”崔氏梦工场：组织并不是为了自己而存在它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。----彼得.德鲁克崔氏梦工场：价值=解决问题的功能购买代价什么是顾客价值？功能代价价值功能代价价值崔氏梦工场：年三大战略方向保持快速成长加强以解决方案和服务为核心的高价值业务用创新帮助客户成功转型并提升执行力、生产力和竞争力崔氏梦工场：购买代价之冰山水面以上水面以下价格时间精力体力风险机会成本崔氏梦工场：战略管理的四个基础（二）使命崔氏梦工场：获得结果的途径使命战略结构结果崔氏梦工场：企业的生存目的股东投资求回报银行注入图利息合作伙伴需赚钱员工参与为收入父老乡亲盼税收崔氏梦工场：知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得——《大学》曾子崔氏梦工场：新疆屯河：年报显示，2003年公司番茄制品、农副产品果汁等四大产业平稳发展，实现主营业务收入21.7亿元，净利润1.19亿元，分别同比增长11.85%和7.13%，每股收益为0.15元。湘火炬：2003年实现主营业务收入103亿元，净利润2.22亿元，分别较上年增长162.65%和87%，每股收益0.24元合金投资：2003年年报实现主营业务收入11.29亿元，净利润7112.58万元，分别同比增长19.12%和82.19%，每股收益0.185元。德隆“三剑客”2003年的业绩崔氏梦工场：“我认为我们有两个大的问题要反思。一个是经营上主业欠缺,德隆有限的资源使产业扩张速度过快,这种情况下很容易使风险和危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价值规律。唐万里谈德隆的问题（一）崔氏梦工场：“资金的压力并不在上市公司这个层面,而是主要体现在非上市公司体系内。现在进入德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨战线过长的问题”唐万里谈德隆的问题（一）崔氏梦工场：案例的启示战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源崔氏梦工场：郭士纳的两个赌注第一个：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。信息技术产业也将变成以服务为主导产业，而不是以技术为主导的产业。第二个：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。——《谁说大象不能跳舞》崔氏梦工场：就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务——服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。——《谁说大象不能跳舞》崔氏梦工场：卡西欧的竞争模式在工程设计环节上集中资源工程设计与营销部门对接以每年50%的速度更新品种；100%的速度降低售价；200%的速度增加产量。崔氏梦工场：杜比是如何成为链主的1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了“声音”专家的口碑。在电影制作领域扎根后，杜比开始在电影院推广与编码设备采用同样技术标准的影院音频解码处理器。1977年《星球大战》上市时只在配备杜比设备的影院放映。崔氏梦工场：蒙牛的98%法则品牌的98%是文化；经营的98%是人性资源的98%是整合；矛盾的98%是误会崔氏梦工场：水平战略水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额