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第十二章企业战略控制学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解战略控制的动因、特征和原则，以及战略控制的基本类型，理解战略控制的基本过程、战略控制系统的要求和实施战略控制的条件，掌握战略控制的基本方法。本章分四节来学习：第一节战略控制概述第二节战略控制过程第三节战略控制类型第四节战略控制方法和战略控制系统战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。本章主要介绍战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。第一节战略控制概述一、战略控制的动因二、战略控制的特征三、战略控制的原则战略控制是指企业战略管理者和一些参与战略实施的管理者，依据战略既定目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评价、发现偏差并进行纠正的活动。明确而有效的控制不仅可以纠正偏差，而且还可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织结构以及在指导和领导方法上做出相应转变。对战略实施进行系统化的检查、评价和控制成为企业的一项重要工作。本章主要介绍战略控制的动因和特点，战略控制的过程，战略控制的类型以及战略控制的系统和方法。在战略的实施过程中，现实状况总会偏离于理想状态，无论战略制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行战略的过程中总是会或多或少地遇到与计划不一致的现象，这就显示了控制的必要性。斯蒂芬•罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制，战略控制的必要性主要是由下述原因决定。一、战略控制的动因战略实施是一个动态的过程，在这个动态过程中，企业的环境总处于不断的变化之中。如果企业面对的是一个完全静态的环境，影响企业活动的因素，如市场供求、产业结构、技术水平等永不发生变化，那么，企业管理人员便可以日复一日、年复一年地以相同的方式组织企业经营，工人可以用相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理中的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的战略做相应的调整。(一)环境的变化合理授权是管理的一个基本原则，只要企业经营达到一定规模，企业战略管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。时间与精力的限制要求他委托一些助手或战略管理部门代理部分管理事务。类似地，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散于各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以及时掌握被授予权力人员的权力使用情况，以保证授予他们的权力得到正确地利用，促使这些权力组织的业务活动符合计划与企业的目的。如果没有控制，没有为此而建立相应的控制系统，战略管理者就不能检查下级的工作情况，即使出现权力滥用或活动不符合计划要求等情况，也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。(二)管理权力的分散在一个企业内，不同层次、不同部门的管理人员在认识和能力上总存在一些差异。由于这些差异的存在，即使企业制定了完善的战略规划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。完善规划的实现要求每个部门的工作严格按计划要求进行。然而，由于组织成员是在不同的时间和地点进行工作的，他们的认识能力也不同，对规划要求的理解可能存在差异；即使每个员工都能正确地理解规划的要求，但由于工作能力的差异，实际工作结果也可能在质和量上与规划要求不符。这种某个环节可能产生的偏离规划现象，会对整个企业战略实施造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。(三)工作能力的差异二、战略控制的特征企业的战略控制是一个动态过程，这个过程有如下一些特征。(一)渐进性所谓渐进性，是指在企业战略的制定和实施过程中，采用先行试验的方法，根据试验效果对战略方案进行必要的修正，使战略得以顺利地实施，并产生较好的效果。企业的战略是逐步形成的。虽然人们可以在平时的点滴想法中发掘出一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略都是在一系列内部决策和外部事件中逐步得到发展的，最高管理班子中的主要成员对新的行动方案达成共识之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件概括成思想中的战略目标。有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的战略方案，适宜对其先进行一定的检验，借此了解外界的反应。实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地通过渐进的方法加以处理，以便使决策能够不断地适应新的变化。所谓交互性，是指企业在战略的制定和实施过程中，应不断地与外部环境进行必要的信息交流，以保证企业战略与外部环境保持高度的适应性。现代企业所面临环境控制因素具有多样性和相互依赖性，这决定了企业必须与外界信息来源进行互相交流来获得高度的适应性。例如在实际中，要使公众对企业形成有利的认识需要很长时间，这就需要积极地、源源不断地投入智力和资源。战略必须在实际中进行适当检验，注重反馈和动态发展，注重信息收集、分析和检验，以唤起人们的意识，吸收集体意见，协调其他与权力和行为有关的行动。(二)交互性(三)系统性所谓系统性，是指要保持企业整体与各子系统之间、各子系统相互之间互相配合，协调运行。子系统是为实现某一重要战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统有与其他子系统不相关的时间和信息要求，但又在某些重要方面依赖于其他子系统。子系统各自有组织地解决具有全公司性质的某个具体问题，是企业总战略的关键组成部分。由于各个主要子系统的进度千差万别，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行实验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等方面往往处于不同阶段，因此每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，很少能相互配合。三、战略控制的原则(一)适时控制原则适时控制要求企业的战略控制有时效性。企业战略实施中对产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求战略管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。纠正偏差的最理想时机是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业战略预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警报线，反映战略实施状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大。(二)适度控制原则适度控制是指企业战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题。控制过多或控制不足均会带来消极的影响。控制常给被控制者带来某种不愉快，控制过多会影响被控制者的情绪。但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，应认识到，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率；另一方面，也要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。1．避免控制过多或控制不足任何组织都没有必要对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者再控制的问题，这种全面控制甚至会导致组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。实际上，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。2．正确运用全面控制和重点控制3．使控制费用与控制产生的效益相适应控制总会产生必要的成本，例如衡量工作成绩、分析偏差产生的原因以及为了纠正偏差而采取的措施，都需对此支付一定的费用；同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析过程，实际上是从经济角度去分析上面考察过的控制程度与控制范围的过程。(三)客观控制原则客观控制原则是指企业的战略控制必须是客观的、符合实际的。控制工作应该基于企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的战略轨道继续前进。客观的控制来源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量等技术和手段，必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度和分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与战略规划的要求相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。为此，企业还必须定期检查过去规定的标准和计算规范，使之符合现时的要求。另外，由于管理工作带有许多主观成分，因此，判断下属人员的工作是否符合计划要求，不应不切实际地进行主观评定，会影响对业绩的判断。没有客观的标准、态度和准确的检测手段，人们对企业实际工作就不容易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。(四)弹性控制原则弹性控制原则是指企业的战略控制应能根据实施过程中的变化做出相应的调整，也就是说，控制应该具有灵活性或弹性。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业战略规划与现实条件严重背离。有效的控制系统在这样的情况下应仍能发挥作用，维持企业的运营。弹性控制要求制定合理的控制标准。例如，预算控制通常规定企业各经营单位的主管人员在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的经营额度。这个额度如果规定得绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数值发生差异，预算控制就可能失去意义。有效的预算控制应能反映经营规模的变化，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出不同的水平，从而为代表经营规模的不同参数值相应规定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的。弹性控制有时也与控制系统的设计有关。通常组织的目标并不是单一的，而是多重目标的组合。由于控制系统的存在，人们会采取一些措施使自己避免受到指责或使业绩看起来不错，从而直接影响一个特定控制阶段内信息系统所采集到的数据。例如，如果控制系统仅仅以产量作为衡量依据，则员工就会忽略质量；如果衡量的是财务指标，那么员工就不会在生产指标上花费更多时间。因此采取多重标准可以防止工作中出现做表面文章的现象，同时也能够更加准确地衡量实际工作和反映组织目标。战略控制的目的在于使企业战略的实际实施效果尽量符合预期目标。为了达到这一目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即确定评价标准、审视战略基础、衡量企业绩效及战略调整或变革第二节战略控制过程一、确定评价标准二、审视战略基础三、衡量企业绩效四、战略调整或变革战略控制的首要步骤就是根据预期目标和战略方案制定出战略评价标