《管理学》第六章战略性计划与计划实施

第六章战略性计划与计划实施第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施第一节战略愿景和使命陈述一、内容2愿景和使命陈述核心价值观核心目标核心意识形态10－30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景核心价值观（CoreValues）它们是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。3例一：GE公司的核心价值观GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。例二：西安杨森制药有限公司忠实于科学，献身于健康例三：海尔海尔，真诚到永远例四：长虹股份有限公司长虹以产业报国、民族昌盛为己任核心目标（CorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂例：西安杨森：止于至善WaltDisney公司：给千百万人带来快乐Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30-yearBHAG)有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释8Merck公司：进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)WaltDisney公司：建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准(1960年代)生动逼真的描述(vividdescription)如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件，是组织的梦当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了未来的图画。二、愿景Vision•用文字描绘的企业未来图景1.从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2.从战胜竞争者的角度陈述菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈3.愿景的例子从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司一、组织与环境1.一般环境.是指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，也称为宏观环境因素。如经济因素、政治因素、社会因素、技术因素、自然因素等。2.具体环境.指的是与实现组织目标相关的那部分环境。3.环境的不确定性。根据环境不确定性的程度，我们可以把环境分为动态环境和稳态环境。第二节战略环境分析二、组织环境分析（一）外部一般环境分析概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面161.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等3.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好4.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术5.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性（二）具体环境分析1.行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型2223行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁五力模型一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化242.竞争对手一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方253.企业自身26企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动◇物资和库存控制系统健全性内部后勤◇原材料入库工作的效率◇与主要竞争对手相比，设备的生产率◇生产过程的适当自动化程度◇用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果生产作业◇工厂、车间设计和工作流动设计的效率◇产成品交货和服务的及时性和效率外部后勤◇产成品入库工作的效率◇用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果◇在销售促进和广告方面的创新◇对可供选择的分销渠道的评价◇销售队伍的能力及其激励◇关于质量形象和名誉的发展◇顾客对品牌的忠诚度市场营销和销售◇在细分市场或整个市场中的优势程度◇促使顾客对产品改进进行投入的方法◇对顾客意见反应的及时性◇企业担保和保证政策的合理性◇对顾客进行教育和培训的质量顾客服务◇企业提供零部件和维修服务的能力◇对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力◇用以实现企业目标的战略计划体系的质量◇对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力◇获得成本相对低廉的资本的能力◇信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平◇有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系企业基础设施◇企业公共形象和组织公民行为◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果◇组织报酬制度的合理性◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动◇与工会的关系◇管理人员和技术人员的积极性人力资源管理◇一般员工积极性和工作满意度◇在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性◇研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量◇技术开发的及时性(能否按时完成)◇实验室和其他设施的质量◇实验室工程师和科学家的资格和经验技术开发◇激励创造性和创新性的工作环境◇以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力◇原材料采购：△以最恰当的时间△以尽可能低的成本△以可接受的质量水平◇有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度◇租赁与购买标准合理性采购◇与可信赖供应商间的良好而长期的关系4.顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：31市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量、细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择例：“手表”定理又名萨盖定律，由英国心理学家萨盖提出，是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，可以踏实地依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活。但当他同时拥有两只表时，却有可能陷入混乱，因为如果两只手表走时不一样，会使他左右为难，不知以哪个手表为准。因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。5.组织的主管机构和公众公众通常是指所有实际上或潜在的关注、影响一个组织达到其目标的政府部门、社会组织及个人。组织与公众的关系直接或间接地影响组织行为，组织必须努力和公众建立良好的关系。政府，无论是中央政府还是地方政府一般都通过利用法律规定组织可以做什么，不可以做什么。任何一个组织都不可以超越法律之外。（三）分析方法1.识别环境的不确定性程度美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：简单——复杂层面。进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。环境复杂程度复杂（Ⅱ）低一中程度不确定性1．大量的外部环境要素，而且要素不相似2．要素维持不变或缓慢变化（Ⅳ）高不确定性1．大量外部环境要素，而且要素不相似2．要素常常变化且不可预测简单（Ⅰ）低不确定性1．外部环境要素少，而且要素相似2．要素维持相同或慢慢变化（Ⅲ）高一中程度不确定性1．少量外部环境要素，而且要素相似2．要素常常变化且不可预测稳定（静态）不稳定（动态）2．时刻关注组织的具体环境•具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。3．内外部环境综合分析SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分析是优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析法的简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。SWOT分析矩阵外部环境机会威胁内部环境优势利用这些监视这些劣势改进这些消除这些•SWOT分析步骤1.分析组织的优势与劣势2.分析组织所拥有的机会与威胁3.将识别出的组织所具有的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业潜在的机会有关还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把劣势分成两组，一组与机会有关，一组与威胁有关。4.将分析结果在SWOT分析表上定位，将刚才的优势劣势按机会威胁填表5.进行战略分析第三节战略性计划选择一、基本概念战略选择(StrategySelecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。二、基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式“夹在中间”战略姿态是注定要失败的三种基本的战略姿态：411低成本战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略3目标集聚战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。1.低成本战略或成本领先战略优点：夺取对手的市场份额，承受原材料涨价，大量采购的优惠，对付买方讨价还价，建立进入壁垒。缺点：投资较大(设备专用)，适应能力差，退出障碍高，需求变化转换成本高。降低成本的方法2.差异化战略：•在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而赢得客户。•条件：强研发能力，高的知名度与美誉度，强营销能力，思想尽可能活跃。•优点：可避开对手，供应商讨价还价能力弱，有力对付替代品。•缺点：成本高(研发、设备)智能手机之战GalaxyRound其颜色被三星称为奢华棕色，贵气超过土豪金苹果iPhone5S韩国LG的GFlex竖向曲面手机三星65英寸，24000元TCL65英寸，2