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企业战略和运作策略2本章内容第一节现代企业所处的环境第二节企业战略和战略管理第三节生产运作策略课后案例分析3第一节现代企业所处的环境一、现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期明显缩短产品品种日益增多产品成本结构发生变化产品交货期缩短4567二、大公司的合并和跨国公司的发展大公司合并案例2001宝洁收购伊卡璐,完成其有史以来最大的收购2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一大炼油公司2002惠普康柏合并跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占全球技术贸易额80%8在世界上最大的经济100强中，51个是公司，国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊在内的160个国家要强大9三、基于时间的竞争决定制造业竞争力的五大要素：价格质量品种服务时间10三星电子著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的日本豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在其它产品比如电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。11基于时间的竞争减少加工时间缩短新产品的开发时间重组企业内部资源充分利用企业外部资源12四、先进制造技术的发展先进制造技术——advancedmanufacturingtechnology,AMT先进制造技术的构成硬件组成软件组成131、硬件组成核心部分：计算机辅助制造数控机床计算机数控直接数控工业机器人自动导向车……142、软件组成计算机辅助设计计算机辅助工程计算机辅助工艺编制物料需求计划制造资源计划企业资源计划……153、AMT的集成系统三个层次上的集成系统加工或制造单元柔性制造系统计算机集成制造系统16第二节企业战略和战略管理战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局的策划和指导。战略——“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。17一、企业战略Dothethingright——如何做好一件事，职能管理Dotherightthing——做正确的事情；决定真正值得投入的重点，战略管理18战略管理的目的提高企业对外部环境的适应能力，做到可持续发展19企业战略的三个层次20二、战略管理过程21外部环境分析的目的在于确定有限的使企业受益的机会以及企业需要回避的风险有限——不是要列出可能影响企业的所有因素，而只是要确认那些需要做出行动反应的关键性变化因素三、企业外部环境分析22一、外部环境分类1、企业宏观的外部环境2、产业环境——企业外部微观环境23（一）宏观环境１、政治－法律因素国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要24１、政治－法律因素政局的稳定情况政府政策以及政策的稳定性和连续性法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企业法等。法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求25２、经济因素经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力宏观经济的总体状况产业集群的存在外国的经济政策国际上的经济－政治联盟26３、技术因素引起时代变革的发明——蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现——晶体管、PU革、打印机（针式打印机、激光打印机）对企业的影响：新的市场？降低成本？威胁？27４、社会因素社会文化习俗社会道德观念社会公众的价值观职员的工作态度人口统计特征环境因素28波特的五种竞争力模型（二）行业环境与竞争环境29五种力量分析的改进改进--考虑互补企业的影响--更多地考虑政府管制的影响30四、内部分析产业组织理论——企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的31资源基础理论：——企业获取超额利润的源泉是企业长期积累形成的、独特的资源以及不可模仿和替代的竞争力32企业内部环境——企业能够加以控制的因素33企业内部分析的目的掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够扬长避短，最终使企业目标得以实现。34价值链分析法企业的价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源两大类活动：基本活动支持性活动35一条典型的制造企业价值链支持性活动基础性活动技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购研究开发采购供应生产运作市场&销售服务价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产运作热处理机械加工组装调试质量检验价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例：碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售39五、战略选择40（一）公司战略稳定发展战略发展战略集中化战略纵向一体化战略横向一体化战略多元化战略收缩战略41（二）经营战略１．波特的三种竞争战略成本领先战略差异化战略集中一体化战略42２．快速响应战略基于时间竞争的产物响应的两层含义生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化能够可靠的按照计划交货43第三节生产运作策略生产运作的总体战略产品或服务的选择、开发和设计策略生产运作系统的设计策略44一、生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略45二、产品或服务的选择、开发和设计策略（一）产品或服务的选择策略市场选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异46（二）产品或服务的开发和设计策略跟随者ｏｒ领导者自己设计ｏｒ外包花钱买技术或专利基础研究ｏｒ应用研究47三、生产运作系统的设计策略（一）选址物流成本企业发展目标客户……48（二）设施布置制造业流水线布置——大量大批生产按功能布置——多品种小批量生产固定位置布置——工件不适合移动生产单元布置……49（三）岗位设计制定与每个员工工作由广的活动的正规的和非正规的说明，包括岗位的结构和与同事、与顾客之间的联系50岗位设计的指导思想和方案细致分工粗略分工人机分工关系51（四）工作考核和报酬计时付薪按贡献付薪：计件、承包52课后案例分析补充知识国际分工的两大战略模式哑铃式橄榄式53微笑曲线smilecurve54武藏曲线2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上