陈德起项目管理讲义

Chendeqi卓越超越11项目管理陈德起MBA讲师PMP培训师©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越222第一.立項規划第二.時間/費用匡算第三.組織計划編制第一讲項目之規划/組織©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越333一、项目需求分析二、项目可行性研究©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越444一、项目需求分析定义-项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备二、项目需求分析过程-1、需求的产生需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节两类需求-公共需求与公共项目-私人需求与私人项目-2、需求分析需求的识别-项目启动阶段首要工作-始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布-清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础需求的表达-需求建议书第一项目需求与立项规划©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越555案例：需求识别假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会怎样？-装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气的。”-责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究你能将小组的项目需求描述清晰吗？需求建议书是识别需求的基本描述•当你打算装修时，你如何描述需求？©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越6663、立项报告——需求建议书（RequirementForPayment,RFP）-定义就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书-内容项目工作陈述（承约商做的主要工作和工作范围）项目目标（实体内容、项目交付物）项目目标的规定（具体要求，如物理参数等）客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等）付款方式（承约商最关心的）项目进度计划对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等）对承约商项目申请书的要求©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越777《预研项目立项建议书》模板示例：1、综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2、项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3、预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4、技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5、知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6、市场可行性7、经济可行性8、预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9、其它©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越888起草“项目立项申请”格式：：关于项目立项请示××经济开发区管委会：（公司名称及简介）（拟实施项目）（欲进入区域）一、项目基本情况项目的意义和背景、技术来源及水平、科技含量、市场情况。（简述）二、项目主要内容项目内容（概括叙述）建设内容（包括新征土地面积、计划建筑面积、计划建筑结构、设备情况及计划设计生产能力）。三、项目总投资、项目实施安排和计划1、项目总投资额（包括新征土地费用、建设资金、固定资产投资及流动资金）资金来源（自筹及贷款资金额）合作单位（投资比例）项目建设年限2、项目实施计划（计划各年内项目投资额、实施内容及工程进展安排）四、项目完成后预计经济效益项目完成后，预计年产量、年产值、年销售收入、年利润、年税金、出口创汇额。五、综述该项目市场广阔，具有良好的经济效益，特申请批准立项。此请示。项目申请单位：（名称并盖章）（申请日期）©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越999第二時間、費用匡算、組織計划編制一前提——项目范围二時間（进度）管理三費用管理四組織計划編制©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越101010一项目范围-产品范围确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和-项目范围为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作——项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标-产品范围和项目范围的关系产品范围的界定——产品要求的量度产品范围的完成——对照产品要求来衡量项目范围的界定——项目计划产生的基础项目范围的完成——对照项目计划来衡量-产品范围和项目范围紧密结合——保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品（一）、两个范围概念©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越111111（二）项目范围的界定——WBS（WorkBreakdownStructure）一、概念-将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元——工作分解结构（WBS）二、目的-便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利-提高对成本、时间及及资源估算的准确性-为绩效测量与控制定义一个基准计划-便于进行明确的职责分配三、意义-界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算界定的恰当——不会返工，否则——变更——破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气——大大超出预算四、工具：工作分解结构模板和分解-工作分解结构模板（WBS）——项目要完成或产出的最终细目的等级树-分解——将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的组成部分五、过程-客户需求建议书、项目范围说明书——项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元=绘制WBS=项目工作分解结构词典——对WBS的所有工作包进行详细说明（树型结构）=每一项工作落实到人——项目组织分解结构（OBS落实责任）=每个人需配备的资源——项目资源分解结构（RBS配备资源）©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越121212WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越131313WBS图例公路桥基础桥墩桥身装饰开挖回填打桩墩身混凝土墩顶支安细梁桥面混凝土12121212121212项目分项目子项目任务、活动、工序12工作包©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越141414关于工作包定义-在WBS中最底层的子项工作包可以在子项目工作分解结构中进一步分解-如果项目经理把一个工作范围分包给另一组织，这个组织必须有比主项目中更加详细的层次计划和管理这个工作范围关于项目组织分解结构（OrganizationBreakdownStructure,OBS）定义-每一项工作单元都落实到项目成员上，并描述应承担的责任关于项目资源分配结构（ResourceBreakdownStructure,RBS）定义-每一个项目成员必须配备的资源，并描述资源配置情况©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越151515（三）项目范围的变更一、原因-项目处在不断发展变化之中，所以项目本身难免发生变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这种变化和修改就是变更二、变更范围-范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合同三、范围变更请求-不同的来源，不同的形式出现四、来源（5个方面）-外部事件，如政府的新法令-发现新技术、生产手段或方案-最初制定范围计划时存在的失误或遗漏-项目团队本身发生变化-业主新要求五、影响-可能是项目范围的扩展或缩小，导致成本、时间、质量或其他项目目标变更六、实施过程-范围变更请求——项目经理——变更控制委员会（ChangeControlBoard,CCB）-范围变更请求——核查该项目的所有领域——确定该变更的影响，估算实施该变更耗费时间-反应到计划编制过程中，及时修正技术或计划文件（原基准文档修改——形成调整后的基准计划）——及时通知利益相关者©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越161616（一）项目时间管理一、定义-就是为确保项目按时完成对各个过程的活动进行管理二、时间管理的过程和内容-工作界定—为完成各种项目的可交付成果，确定必须的活动-工作顺序—识别项目工作清单中各项活动的相互关联和依赖关系，据此安排各项工作先后顺序-工作持续时间的估算—各项工作时间长短的估算-编制进度计划—根据项目工作顺序、工作时间、所需资源编制-进度计划控制—对进度计划的实施和变更的控制二项目时间（进度）管理©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越171717三、技术与方法1、网络计划技术关键路线法（CPM）计划评审技术（PERT）图形评审技术（GERT）风险评审技术（VERT）2、持续时间的压缩3、资源平衡4、时差的应用5、项目管理软件四、进度计划表示方法1、横道图（又叫甘特图GanttChart）2、里程碑图3、网络图4、时标网络图©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越181818（二）项目进度计划一、项目进度计划-是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程，是执行项目工作和达到里程碑目标的日期计划，其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上二、基本概念-网络图-节点-线路©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越191919用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成最常见的表示方法：双代号网络（AOA）和单代号网络（AON）网络图双代号网络（AOA）-又称箭线式网络图，是以箭线或两端节点的编号表示工作的网络图-活动在箭线上-在国内工程项目中常用-只有一种关系完成对开始ij工作名称工作持续时间©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越202020单代号网络（AON）-又称节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图-活动在节点上-有四种关系完成对开始完成对完成开始对开始开始对完成工作代号工作名称工作持续时间或工作代号工作名称工作持续时间©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越212121节点-网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形-在双代号网络图中，它表示一个事件-在单代号网络图中，它表示一项工作线路-网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点所经过的通路关键路径（criticalpath)：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越222222（三）项目工作间的逻辑关系项目工作间必然存在一个先后的顺序关系，即逻辑关系，或称时序关系相关概念-紧前工作：紧排在本工作之前的工作-紧后工作：紧排在本工作之后的工作ABCDEABCDE©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越232323-平行工作：可与本工作同时进行的工作ABCDEF–先行工作：自起点至本工作之前各条线路上的所有工作ABCDE--后续工作：本工作之后至终点各条线路上的所有工作ABCDE©CopyrightIBMCorporation2002卓越超越24242