上市公司战略分析

上市公司战略分析战略分析框架•企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？•企业能否实施制定的战略？•企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？盈利预测财务模型中的各种假定都应以行业分析和公司分析为基础。我们应不断地问自己：这个假定是否从行业竞争情况和公司策略上可得到支持？公司战略分析能保证获得竞争优势不能能够实施失去什么机会会有什么风险环境变化业绩分析不能战略要与股东价值最大化相联系在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题：•企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？•是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？•除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？•企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？•市场是否高估或者低估了企业的价值？战略选择和竞争优势分析业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势竞争战略：主要的竞争驱动力－竞争强度取决于行业基础结构运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性•五力分析公司能力分析•公司资源•公司定位：舍取•价值链布局•组织结构•整体价值整合•是否可被模仿确定行业吸引力：增长和潜力，市场细分和盈利能力明确竞争状况：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可获取性目的：评估商业机会，战略制定，找出能力，防范风险公司能力：驱动力和风险－明确资源市场总量和市场份额行业的平均利润率经营能力、财务管理能力公司管理诚信可持续竞争优势外部环境分析内部运营分析＋增长速度和持续时间企业所处的阶段战略三角和资源连续体业务范围宽窄资源性质一般性专业性协调机制转移分享控制系统金融经营组织规模小大有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司在更窄的业务范围内竞争资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是分享来有效的利用资源当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控制增加资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就应越小(DavidJ.CollisandCynthiaA.Montgomery)《公司战略资源与企业范围》远景近期目标和目的体制结构发展过程竞争优势控制协调业务组织资源战略为什么难以贯彻根据《Fortune》对美国最大的200家企业调查，发现只有10％的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：•企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40％的中层经理和不到5％的员工能清楚地知道企业战略和愿景；•目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50％的决策层，20％的中层经理和不到10％的员工的激励和战略挂钩；•资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，而非长期的战略上•企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略实现上。传统的企业战略分析与评估框架公司利润水平的驱动力利润率和增长率产品市场策略资本市场策略营运管理投资管理融资决策股利政策管理股利分配管理收入和成本管理营运资金和固定资产管理债务和股本股利政策和增长率销售额增长毛利提升管理流动资本固定资产投资债务和股权成本不同资产构成新的战略分析与评估工具－战略平衡积分卡明确战略的重点：平衡积分卡帮助企业明确战略的重点执行：战略的难点在于执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所涉及地各方面的业务RobertKaplanandDavidNorton：1992年在哈佛商业评论中提出新的战略分析与评估工具－战略地图RobertKaplan在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括TheStrategy-focusedOrganization和StrategyMap战略结果的评估每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有效工具：–不同的会计制度会带来不同的利润水平–会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜在的财务风险–投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来–股利政策没有完全地反映出公司的价值–现值没有在报表中体现ROICEVA•EPSCFROIROETSR（Totalshareholderreturn)TotalShareholderReturn(TSR)=(SharePriceEndOfPeriod-SharePriceBeginOfPeriod)+Dividents)/SharePriceBeginOfPeriodTotalShareholderReturn(TSR)representsthechangeincapitalvalueofalisted/quotedcompanyoveraperiod(typically1yearorlonger),plusdividends,expressedasaplusorminuspercentageoftheopeningvalue.TSRcanbeeasilycomparedfromcompanytocompany,andbenchmarkedagainstindustryormarketreturns,withouthavingtoworryaboutsizebias(TotalShareholderReturn(TSR)isapercentage).战略目标和评估工具公司业务介绍•Supply&demand•Fiveforces•Externalconsistency行业分析企业内部分析－竞争优势竞争优势持续力竞争动力公司战略竞争环境变化技术和行业变化•Costvs.WTP（Willingnesstopay）•Internalconsistency--Fit•Substitutes,imitation,saturation,slack•Competitivereactions•Gametheoryanddecisiontrees•Rationalvs.Visceral•RelatedandUnrelatedDiversification•TransactioncostsandCorporateResources•Howdofiveforceschange?•Benefitsanddeals•Largerresponsibilities•Fastchangeanduncertainty•Toolsandimaginationmostcritical•Whatisstrategy?•Planorevolutionofanidea?战略分析－举例附录•战略规划学派分析工具–SWOT分析、–波士顿矩阵、–内外部矩阵•竞争战略理论分析工具–行业分析（竞争五力）、–企业内部因素（价值链）、–战略选择和竞争优势•价值创新战略•竞争战略分析常见问题战略规划学派分析工具SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵伦德（learned）等的SWOT分析和波士顿矩阵－战略规划学派优势——机会战略劣势——机会战略机会——威胁战略威胁——威胁战略SWOT优势——机会战略劣势——机会战略机会——威胁战略威胁——威胁战略SWOT(ProblemChild)问号（Star）明星(Dog)瘦狗(Cashcow)奶牛高低低市场份额销售增长率(ProblemChild)问号（Star）明星(Dog)瘦狗(Cashcow)奶牛高低低市场份额销售增长率奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离；明星业务：一体化，市场与产品开发；问号：市场渗透、产品开发、市场开拓瘦狗：清算、剥离、收缩外部环境因素分析PEST政治与法律环境经济环境垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业的态度等GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供应；成本水平等社会文化环境技术环境人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平，消费者习俗政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废的速度等企业内部条件的分析：市场营销分析销售成绩产品的构成产品的成长性分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率企业内部条件的分析：财务分析企业内部条件的分析：管理组织分析管理组织分析管理组织的分工状况分析管理层次管理幅度空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的合理性评价企业内部条件的分析：其他条件分析生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量竞争战略理论分析工具行业分析（竞争五力）、企业内部因素（价值链）、战略选择和竞争优势中国最庞大的管理资料库下载波特“竞争五力模型”波特的价值链分析－企业内部因素分析波特的价值链行业盈余潜在进入者价值链潜在进入者价值链直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客间接价值链关系与竞争对手和其他企业供应商价值链企业价值链竞争企业价值链顾客价值链潜在供应商价值链潜在顾客价值链销售渠道价值链替代品价值链波特的战略选择波特的战略选择战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略·持久的资本投入和取得资本的途径；·工程流程管理技巧；·严格的劳动监督；·易于制造的产品设计；·低成本的营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细的控制报告；·结构严谨的组织和责任；·基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略·较强的营销能力；·较高的工艺设计水平；·创造性视野和魄力；·强大的研发能力；·质量和技术方面享有较高的声誉；·作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；·营销渠道的强力配合。·研发及营销的有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合波特的菱型理论－国家间竞争价值创新战略价值曲线价值创新战略战略的五个维变传统战略逻辑价值创新战略逻辑产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点一个公司应培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜。竞争不是基准。一个公司应在价值上追求领先，以主导市场发展。顾客一个公司应通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异。一个价值创新者目标是赢得大多数顾客并愿意为此放弃一些原有顾客。它注重顾客评价的基本共同点。资产与能力一个公司应调节其现有的资产和负债。一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己：如果要开始创新应该怎么办？提供的产品和服务产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品和服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限。从价值捕捉到价值创造行业结构竞争优势和能力价值创造价值捕捉公司获利能力行业与竞争分析价值创新战略重心选择有吸引力的行业与建立竞争地位（该行业内）重新界定行业边界与创造新的市场空间战略目标超越竞争对手无所谓竞争五种力量六条道路三种通用战略价值曲线分析价值链分析PMS图分析工具注：六条道路－行业、战略群体，买方群体，产品和服务范围，功能，时间。价值创新和价值曲线－Insead商学院价值创新1.应当取消哪些行业认为当然应该存在的要素2.哪些要素应当降低到远远低于行业标准的水平3.哪些要素应当提高到远远高于行业标准的水平4.应当创造哪些行业从未提供过的要素工具：价值曲线分析由于取消和降低而节约了成本数量大而