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第一章做上接战略下接绩效的培训第一章：做上接战略下接绩效的培训多数CEO认为能力问题是制约组织发展的瓶颈，同时也认为本组织当前的培训师无效的或者针对性不强的。为什么培训部门辛辛苦苦组织的培训，业务部门却不积极参与？主要问题还出在培训和组织战略、员工绩效的关系不够紧密上。早在2009年我就提出：上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略1.以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，那就只有死亡，所以要L≥C。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略图1.企业外部环境变化人与组织的类型学生高管企业政府公务员.....倍速变化的环境云时代物联网3G4G微博.....组织变革Innovation学习Learning环境变化Changes生存发展LC≥一、培训如何上接战略1.以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产在这个加速变革的时代里，组织和个人只有不断学习、持续创新，才能够生存和发展，在快速转型的组织里，以岗位胜任力模型为中心的培训模式将会破产！因为岗位胜任力模型有一个基本假设，那就是假定岗位的要求是不变的，人的能力跟不上岗位的要求，所以要进行培训。在环境快速变化的今天，处在竞争前沿的企业，业务持续不断地快速转型对岗位的要求也需要与时俱进，动态的改变。第一章：做上接战略下接绩效的培训第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略1.以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产凡是那些跟岗位素质模型相关的组织多年沉淀下来的知识，都要用E—learning的方式让员工自学。集中开展的培训，除了领导力等例行项目，大多课程都是紧贴业务的，以企业当年存在的问题为输入的培训。首先会深入到业务中去了解公司转型或者业务开展时比较典型的、共性的和意义重大的问题，开发有针对性的课程，然后给各个业务单位讲授。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略2.培训是企业战略转型的有效手段定位是全球第三次生产力革命。第一次革命是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力劳动者的生产率。第二次革命是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产率。第三次革命是通过特劳特发现的定位理论，大幅提升了品牌的生产率。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略2.培训是企业战略转型的有效手段如何提升变革成功率和效率呢？公式：E=Q×AE=QA×变革成功决策质量1.意愿上大家对目标认同2.能力上团队能够跟得上90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。变革成功的关键在于团队对目标的认同程度=×第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略2.培训是企业战略转型的有效手段没有做不成的事，只有做不成事的人。企业大学理当成为企业变革的推动器，做上接战略、‘下接绩效的培训培训不应该可有可无的点缀，而应该是很重要的战略转型手段。在人力成本越来越高的未来，企业只有通过人员素质的不断提高，人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略3.与战略不搭界的培训无效果我们认为变革中最重要的三要素是:商业模式、IT系统和人商业模式IT系统人管理软件管理咨询管理培训第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略3.与战略不搭界的培训无效果我们认为变革中最重要的三要素是:商业模式、IT系统和人首先是商业模式。商业模式创新所带来的效益会远远大于产品和服务的创新，模式对了，业务就对了。而商业模式创新有赖于对市场敏锐的观察、对自己核心竞争力的识别和把握，以及全面的业务设计。对一般企业来讲，模式创新需要引进咨询公司做专业的管理咨询。其次，是IT系统。业务模式确定后，要把新模式下的业务流程固化到IT系统中去。今天的企业没有IT系统支撑是可怕的，IT系统能有效打通企业内部各个部门的壁垒，实现数据共享，做到及时决策，优秀的企业IT系统甚至要延伸到企业的整个供应链。第一章：做上接战略下接届绩效的培训一、培训如何上接战略3.与战略不搭界的培训无效果我们认为变革中最重要的三要素是:商业模式、IT系统和人最后也是最重要的，却也是长期被忽视的因素——人。人对变革成败的影响是决定性的，但以前企业管理者对此的认识程度和重视程度不够，实际上人的转变才是最重要的。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略3.与战略不搭界的培训无效果2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型）、IT（信息）、Training(训练）是变革成功、战略落地的三个核心要素。有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learning去普及，企业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。”第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略4.培训是管理者的重要职责我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略5.企业大学是推进企业变革的推进器企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的角色。在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题。任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是员工的状态。第一章：做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的只有拥抱变化。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效培训部门在组织中的定位决定其价值让培训出绩效可以从以下几个方面努力：1、与业务计划一致我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效1、与业务计划一致这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互相分享知识、经验和解决棘手问题的方法第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效1、与业务计划一致要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承的。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效2、立身越高，价值越大培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战略驱动。策略研讨，引领变革，重塑文化决策层：病构问题策略落地，解决问题，提升业绩管理层：病构+良构提升能力，确保达标执行层：良构战略驱动问题驱动能力驱动培训需求的三个来源：第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效2、立身越高，价值越大培训需求（1）最下层的是能力驱动，就是假设企业的战略、策略都是完美的，制度、流程都是正确的，组织的核心问题出在员工素质能力满足不了工作的需要。培训的对象就应该是执行层的普通员工，培训的目的是提升员工能力，帮助他们达标，培训的内容通常都是一些成熟的知识。企业的新员工培训、岗位技能培训、从业资格认证等都是解决这一类问题的。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效2、立身越高，价值越大培训需求：（2）中间层是问题驱动，假设企业的战略方向没有问题，具体的业务策略在执行过程中遇到阻力或问题，这些问题需要通过培训来解决，培训的目的就是解决业务问题，提升业绩。当然这些问题有些有现成的解决方案，需要开发成课程往基层传递，有些没有现成的解决方案，需要组织相关人员进行研讨，用行动学习的方式比较合适。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效2、立身越高，价值越大培训需求：（3）最上层的是战略驱动的培训。随着企业经营外部环境的快速变化，企业的战略也需要快速调整。培训的目的是为了研讨更好的组织战略，引领组织变革，甚至重塑新的战略框架下所需要的企业文化。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效2、立身越高，价值越大《菜根谭》里的一句话：“立身不高一步立，如尘里振衣，泥中濯足，如何超达？”在尘土里振衣，在泥水里洗脚就干净不了，这就是定位问题。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效3、紧贴业务的课程开发作为一个组织的负责人，始终应该考虑的问题是如何发挥组织价值，只有组织价值充分发挥了，才能得到大家的认可，才能有话语权和地位。在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型中存在的问题来得直接。课程体系固然重要，但一定不是最重要的，培训部门最重要的事情是协助业务部门解决实际问题，帮助他们实现业绩指标，实用才是硬道理。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效3、紧贴业务的课程开发我觉得体系是自然形成的，不是简单地列出一张课表就了事的，一开始搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都能收到大量来自一线和业务部门的积极反馈，业务部门的认可对我们来说是很大的激励，激励我们再出精品。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效3、紧贴业务的课程开发只有培训与战略连接，对业务人员的业绩才会有直接的帮助和促进，才能够更充分体现培训的价值。紧贴业务就是课程开发要紧紧把握业务的需要，培训需求要源自业务部门的业务需求，培训内容要源自业务中最真实的场景，知识技能汇聚业务开展过程中的最佳实践，贴近业务实际，学员才愿意深度参与。专业学习就是要用专业的方法推动整个组织学习，深入研究教育学和心理学，教学过程充分考虑成年人心理和生理的特点，让教学过程更科学、更专业。第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效4、课程内容聚焦业务需要课程需求调研就是头等大事。每门课究竟应该涵盖哪些知识点、解决哪些问题、培养什么技能，明确这些很重要。业务开展中80%的障碍是由20%的问题所引起的，所以培训就要聚焦这些问题。其余有一定数量的问题，则鼓励大家在社会关系中学习——请教师傅、老员工。最后长尾的个性化问题，则要大家在工作中学习。课堂培训永远只解决那些最集中的问题，这就是课程内容的聚焦原则一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！第一章：做上接战略下接绩效的培训二、如何让培训出绩效5、微行动学习保证培训落地组织中有很